Come si può ridurre il turnover? Questa domanda non sembra ossessionare tutte le aziende allo stesso modo. Abbiamo intervistato 1.000 responsabili delle risorse umane in 5 paesi e abbiamo rivelato le loro strategie attuali e future.
![Turnover: quali strategie stanno implementando le aziende? [Studio]](https://5cc2b83c.delivery.rocketcdn.me/app/uploads/banner-millenial-employee.jpg)
Una delle maggiori sfide per le aziende è la ritenzione dei talenti, ovvero la riduzione del turnover. Garantire la lealtà dei dipendenti è un fattore chiave di successo, poiché consente alle aziende di pianificare serenamente il futuro senza temere la partenza improvvisa dei loro migliori elementi.
Lo studio HR 2025 che abbiamo condotto con 1000 manager HR in 5 paesi (tramite un survey online in Francia, Spagna, Italia, Germania e Regno Unito) offre un quadro preciso della situazione del turnover e delle azioni concrete messe in atto per fidelizzare i dipendenti.
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Cifre principali dello studio
- 36% delle aziende non conosce il tasso di rotazione (turnover) del proprio personale
- 36% delle aziende non dispone delle risorse necessarie per implementare le azioni necessarie per la fidelizzazione dei dipendenti
- Le opportunità di carriera e gli aumenti salariali sono le due strategie più utilizzate per trattenere i dipendenti (45% delle aziende intervistate le adotta)
- 38% delle aziende con meno di 49 dipendenti e il 50% delle aziende con più di 500 dipendenti offrono piani di carriera
- I benefici sociali sono offerti dal 37% delle aziende con più di 500 dipendenti, ma solo dal 29% di quelle con meno di 49 dipendenti
- Le strategie di ritenzione che i manager HR vorrebbero implementare in futuro si concentrano su tre proposte:
- misurare la soddisfazione e l’impegno (46%)
- garantire trasparenza ed equità salariale (43%)
- collegare la remunerazione alle prestazioni (43%)
In generale, le strategie più comunemente utilizzate per trattenere i dipendenti si concentrano su azioni molto pratiche. Le aziende offrono principalmente:
- opportunità di carriera, cioè la possibilità per i dipendenti di crescere all’interno dell’azienda
- un aumento salariale o un premio per le prestazioni
- programmi di formazione
Questi risultati sono in linea con altri studi che dimostrano che lo sviluppo delle competenze e una remunerazione competitiva sono leve essenziali per ridurre il turnover. I risultati del nostro studio evidenziano anche che altre leve vengono attivate, come politiche inclusive e una cultura manageriale benevola.
Turnover: un problema strategico?
La prima domanda da porsi è se le aziende percepiscono il turnover come un problema. A tal fine, abbiamo posto una domanda che ci ha permesso di valutare sia le azioni intraprese sia il livello di conoscenza dell’azienda sul turnover. Cominciamo con questa cifra: il 36% delle aziende non conosce il tasso di rotazione del proprio personale. Questo potrebbe essere dovuto a una mancanza di comprensione del termine stesso “turnover”, ma abbiamo avuto cura di spiegarlo prima di porre la domanda. Penso quindi che ciò rifletta l’assenza di monitoraggio di questo indicatore. Le aziende non vedono un interesse sufficiente a calcolarlo, il che rivela probabilmente una mancanza di consapevolezza del rischio che rappresenta.
Ugualmente sorprendente è la percentuale di aziende consapevoli del problema ma che non agiscono. Il 36% delle aziende dichiara infatti di considerare di implementare azioni ma di non disporre delle risorse necessarie. In altre parole, attendono pazientemente che il rischio di una partenza si concretizzi. Questo è estremamente pericoloso perché la materializzazione del rischio è particolarmente devastante, soprattutto per le PMI. La partenza di uno o due dipendenti può spesso compromettere l’intero funzionamento dell’azienda.
Solo una minoranza di aziende dichiara di non avere problemi di turnover. Questo esiste, ma è raro. In uno studio qualitativo recente, abbiamo condotto interviste semi-strutturate con manager HR e identificato alcune aziende in questa categoria. Si trattava sempre di startup tecnologiche in forte crescita che attiravano profili molto specializzati.
L’analisi per dimensione aziendale fornisce un’ulteriore illuminazione. Come si può vedere nella tabella qui sotto, la situazione varia significativamente a seconda della dimensione dell’azienda. Ritengo sia molto interessante confrontare inizialmente le prime due righe della tabella. Vedrete chiaramente l’effetto della dimensione aziendale.
Aziende che hanno implementato azioni per trattenere i talenti
Notiamo un effetto positivo della dimensione aziendale sull’implementazione di azioni di ritenzione. In altre parole, più l’azienda è grande, maggiore è la probabilità che siano state messe in atto azioni. Questo è logico, poiché, come vedremo più avanti in questo articolo, alcune azioni sono appannaggio delle grandi aziende. È difficile, ad esempio, offrire un piano di carriera in una PMI con due persone. Eppure, le PMI (<10 dipendenti) e le piccole imprese (<250 dipendenti) rappresentano la maggior parte del tessuto imprenditoriale in Europa.
Aziende che non hanno i mezzi per implementare azioni
In linea con l’analisi precedente, vediamo che sono principalmente le piccole aziende (49 dipendenti o meno) a segnalare le maggiori difficoltà. Man mano che la dimensione dell’azienda aumenta, diminuiscono gli ostacoli all’implementazione di azioni di ritenzione. Non solo le opportunità di ritenzione sono maggiori nelle grandi aziende, ma queste dispongono anche di più personale in grado di realizzare tali azioni di ritenzione. In una PMI, i ruoli sono meno chiaramente definiti e i dipendenti sono più “multitasking”. La funzione HR, ad esempio, potrebbe essere svolta dal direttore generale in una PMI. Questa mancanza di specializzazione lascia inevitabilmente meno tempo libero per studiare e implementare un piano d’azione.
| Prevedete di attuare azioni per ridurre il turnover? | <49 dipendenti | 50-249 | 250-499 | >500 | Media |
|---|---|---|---|---|---|
| Sì, e abbiamo già implementato misure. | 11% | 16% | 28% | 26% | 19% |
| Sì, ma non abbiamo le risorse per un piano d'azione. | 49% | 34% | 24% | 14% | 36% |
| No, il nostro tasso di turnover non è un problema. | 9% | 10% | 11% | 12% | 10% |
| Non lo so. | 31% | 40% | 37% | 40% | 36% |
Azioni messe in atto per trattenere i dipendenti
Nella sezione successiva di questo articolo, distinguerò tra le azioni già implementate e quelle che le aziende intendono mettere in atto.
Cominciamo con le azioni già in atto nelle aziende per trattenere i loro dipendenti. Queste azioni possono essere logicamente cumulative, il che spiega perché il totale supera il 100%. Un trio di azioni emerge:
- offrire opportunità di carriera (45%)
- aumento salariale o remunerazione basata sulle prestazioni (45%)
- programmi di formazione (43%)
Queste leve sembrano effettivamente le più ovvie. Le azioni sui salari e sulla formazione possono essere implementate da qualsiasi tipo di azienda. Tuttavia, le opportunità di carriera sono intrinseche all’azienda stessa, alla sua struttura e naturalmente alla sua dimensione.
Questi risultati confermano analisi precedenti, che dimostrano che lo sviluppo delle competenze e una remunerazione competitiva sono leve essenziali per ridurre il turnover.
Le politiche inclusive (32%) e una cultura manageriale benevola (31%) giocano anche un ruolo, riflettendo l’importanza crescente della cultura aziendale nella soddisfazione dei dipendenti.
L’analisi per dimensione aziendale rivela nuovamente alcuni spunti interessanti (vedi tabella qui sotto). In generale, si può dire che le PMI sono meno attrezzate delle grandi aziende. Queste ultime implementano più frequentemente azioni per trattenere i dipendenti. Come spiegavo prima, ciò è dovuto anche alle risorse umane disponibili nelle aziende di maggiori dimensioni. Più l’azienda è grande, più diventa “facile” dedicare tempo a questi temi. Prendiamo alcuni esempi.
Opportunità di carriera e sviluppo
Senza sorpresa, le opportunità di carriera sono nuovamente appannaggio delle grandi aziende. Questa azione è implementata nel 38% delle aziende con meno di 49 dipendenti e nel 50% di quelle con più di 500 dipendenti.
Allo stesso modo, si osserva una differenza significativa nei programmi di sviluppo: 22% per le aziende più piccole, 37% per le più grandi.
Benefici sociali
Notiamo un’altra differenza evidente tra piccole e grandi aziende per quanto riguarda i benefici sociali. Le grandi aziende li offrono più spesso (37%) rispetto alle piccole (29%). Ciò può essere dovuto alla capacità finanziaria di offrirli, ma anche alla conoscenza interna dell’esistenza di questi meccanismi.
Innovazione e diversità
Gli ultimi anni sono stati segnati dalla promozione della diversità e dell’uguaglianza. Le grandi aziende sono state le prime a occuparsi di questo tema, sia volontariamente sia perché costrette (vedi il nostro studio sull’uguaglianza di genere nelle aziende quotate). Non sorprende quindi che gli ambienti di lavoro inclusivi siano offerti principalmente da grandi aziende (38%) e meno da quelle più piccole (27%).
Lo stesso vale per i formati di collaborazione innovativi. Le grandi aziende dispongono probabilmente di più risorse tecniche per offrirli. Le piccole aziende, invece, sono più concentrate sul loro core business e hanno meno flessibilità nelle funzioni di supporto.
| <49 | 50-249 | 250-499 | 500 | Media | |
|---|---|---|---|---|---|
| Aumenti salariali | 44% | 40% | 51% | 47% | 45% |
| Offrire opportunità di carriera | 38% | 46% | 43% | 50% | 45% |
| Offrire programmi di formazione | 36% | 41% | 41% | 51% | 42% |
| Attuazione di una politica sulla qualità della vita e delle condizioni di lavoro (QVCT) | 35% | 31% | 30% | 41% | 35% |
| Offrire benefici sociali | 29% | 33% | 37% | 37% | 34% |
| Offrire un ambiente di lavoro inclusivo | 27% | 30% | 31% | 38% | 32% |
| Implementare una cultura manageriale coinvolgente | 33% | 26% | 38% | 31% | 31% |
| Proporre un programma di sviluppo | 22% | 30% | 32% | 37% | 30% |
| Ricorrere a forme di collaborazione innovative | 18% | 24% | 25% | 26% | 23% |
| Comunicare regolarmente sulla situazione economica dell'azienda | 23% | 20% | 27% | 23% | 23% |
| Chiarire la missione dell'azienda | 16% | 20% | 18% | 19% | 18% |
| Altro | 2% | 2% | 4% | 3% | 3% |
Futuro: quali strategie per fidelizzare i dipendenti?
L’ultima parte di questo studio riguarda le strategie che le aziende desiderano implementare in futuro. Mentre nel paragrafo precedente abbiamo analizzato le strategie già in atto, questa volta ci concentriamo su una domanda più retorica. Le risposte ottenute sono in realtà molto diverse da quelle presentate in precedenza. In altre parole, i manager delle risorse umane preferirebbero strategie diverse da quelle attualmente in atto per fidelizzare i dipendenti in futuro. Trovo questa dicotomia piuttosto affascinante. Tra le prime tre si trovano tre strategie assenti dalla prima analisi:
- misurare la soddisfazione e l’impegno (46%)
- garantire trasparenza ed equità salariale (43%)
- collegare la remunerazione alle prestazioni (43%)
Puoi consultare tutti i risultati nel grafico qui sotto. Da parte mia, mi concentrerò sulle prime tre e condividerò le mie riflessioni.
Misurare la soddisfazione e l’impegno
Cominciamo con una riflessione. Misurare la soddisfazione è una pratica diffusa quando si tratta di clienti. È persino obbligatoria per le aziende certificate ISO 9001. Perché non dovrebbe essere lo stesso per la soddisfazione dei dipendenti?
I risultati del nostro survey sembrano indicare che misurare la soddisfazione dei dipendenti è ancora una pratica poco diffusa, poiché si colloca al primo posto tra ciò che i manager HR vorrebbero implementare.
Trasparenza ed equità salariale
La trasparenza e l’equità salariale è una strategia promettente. L’equità salariale è sancita dalla legge in molti paesi, ma la trasparenza no. Si stanno conducendo esperimenti volontari qua e là (soprattutto nelle startup). Se crediamo al nostro survey, questa approccio è favorito dal 43% dei rispondenti, il che mi porta a pensare che la situazione salariale non sia equilibrata come il quadro legale potrebbe far sperare.
Collegare la remunerazione alle prestazioni
Al terzo posto c’è la remunerazione basata sulle prestazioni. Il 43% dei manager HR vede in questa strategia una misura per fidelizzare i dipendenti. Sebbene il denaro possa motivare alcuni, vale la pena interrogarsi su come si misura la prestazione.
La prestazione è facilmente determinata per un commerciale. Si basa quasi esclusivamente sul fatturato generato. Ma cosa succede con gli altri dipendenti? Come si misura, ad esempio, la prestazione di uno sviluppatore? In base al numero di righe di codice scritte? Non avrebbe senso nell’era dell’IA generativa e del “vibe coding”, per citare un esempio. Inoltre, bisogna fare attenzione a definire obiettivi che non si ritorcano contro l’azienda. Definire la prestazione in base al numero di righe di codice porterebbe lo sviluppatore a produrre di più, senza curarsi di efficienza o qualità. Questo è un classico esempio dell’effetto Hawthorne.
Conclusione
In conclusione, traggo quattro insegnamenti principali da questo survey:
- solo una minoranza di aziende ha implementato azioni per contrastare il turnover
- le azioni più frequentemente implementate sono legate a salario, percorsi in azienda e formazione
- le aziende più piccole, che sono anche le più vulnerabili alla perdita di un collaboratore, sono quelle meno in grado di implementare le azioni necessarie per contrastare il turnover
- i manager delle risorse umane mirano a implementare strategie di ritenzione diverse da quelle già in atto, ma che pongono alcune sfide legali o operative
