Un passo in più verso il consumismo. Stiamo continuamente smaterializzando la proprietà, e questa volta, è Nike che ha fatto un ulteriore passo avanti offrendo un abbonamento per le scarpe da ginnastica. Il Nike Adventure Club, attualmente riservato agli Stati Uniti per i bambini dai 2 ai 10 anni, prevede pacchetti di abbonamento fino a $50 al mese e consente di ricevere fino a 12 paia di scarpe da ginnastica all’anno con materiale promozionale come brochure, adesivi e così via. Mentre la strategia dichiarata di Nike è, ovviamente, quella di trattenere i consumatori sempre più volatili fin dalla tenera età, questa forma di vendite ricorrenti solleva anche questioni in termini etici e sociali. In un mondo che vive di credito (finanziariamente ed ecologicamente) è accettabile “spingere” le persone a consumare in questo modo? Con il pretesto di argomenti necessariamente fallaci (incoraggiando le attività per bambini fornendo loro nuove attrezzature), i genitori amorevoli vengono trascinati in un modello di vendita (abbonamento) che li solleva dalla responsabilità. Tuttavia, il modello di business in abbonamento non ha sempre avuto solo aspetti negativi. Questo è l’argomento dell’articolo di oggi in cui mi chiedo la genesi di questo modello di business e le forme che assume oggi.
L’abbonamento, un vecchio modello di business
Il principio di un abbonamento non è nuovo. Il modo per affrontarlo è.
Il principio di abbonamento si rifà, indubbiamente, ai principi dell’appartenenza, un modello di business che consente, a chi lo ha avviato, di garantire un regolare flusso di reddito e di garantire la sostenibilità della propria attività.
Casimir Christoph Schmiedel pubblicò, nel 1753, un libro composto da lastre colorate a mano. Gli abbonati ricevevano, ogni tanto, un piatto e li legavano insieme per fare un libro dopo diversi anni. Si ritiene che siano sopravvissute solo 3 copie complete.
Mentre le riviste hanno forgiato il modello di abbonamento, va anche ricordato che, ben prima delle riviste, i libri (compresi i libri scientifici) venivano pubblicati in abbonamento (allora chiamato membership) e diverse pagine o opuscoli venivano inviati all’abbonato ogni mese o ogni anno. Questo sistema sarebbe continuato per molto tempo, poiché William Sheriff Curtis, il famoso fotografo americano, si era assicurato le entrate necessarie per la pubblicazione del suo monumentale libro sugli indiani d’America attraverso abbonamenti.
In breve, la sottoscrizione (o l’adesione) assicurava al creatore la rendita finanziaria necessaria per portare a termine la sua opera. Per fare un parallelo più audace, potremmo paragonare il lavoro dei pittori di corte a questo modello: questi ultimi si mettevano al servizio di un protettore che, prevedendo una regolare assegnazione, assicurava la fedeltà dell’artista e la produzione quotidiana (l’abbonamento), con la differenza che lo scopo stesso dell’abbonamento era spesso deciso dall’abbonato. Infatti, molto spesso, era il “protettore” dell’artista che guidava il suo lavoro, ordinandogli questo o quel soggetto (spesso a sua gloria personale). Il rapporto, perpetuo, si concludeva, teoricamente, solo alla morte dell’uno o dell’altro protagonista.
La Camera Degli Sposi è stata dipinta da Andrea Mantegna quando lavorava per il Marchese di Mantova.
Questo tipo di abbonamento continuo non esiste più, anche se sono a conoscenza di alcune eccezioni:
- The Mineralogical Record, una rivista di settore americana, ha proposto al suo lancio negli anni ’70, per una grossa somma di denaro, di ricevere la rivista per tutta la vita. È stata una scommessa sul futuro che ha dato i suoi frutti a chi si è preso il rischio.
- Al suo lancio, The Brussels Beer Project ha proposto un sistema di abbonamento che avrebbe consentito di ricevere un certo numero di bottiglie di birra a vita ogni anno
- American Airlines ha offerto abbonamenti a vita per viaggi illimitati. Si è sbarazzata continuamente dei clienti “abbonati” dopo aver scoperto quanto costavano all’azienda (vedi il nostro resoconto di questo incredibile errore qui).
Il passaggio dall’oggetto duraturo all’oggetto di consumo
La differenza sostanziale tra gli abbonamenti di allora e di oggi riguarda l’essenza stessa di ciò che viene venduto. Mentre gli oggetti venduti in abbonamento più di 10 anni fa erano destinati ad essere conservati, oggi si consuma con l’abbonamento.
Lo scopo della sottoscrizione, quindi, era di costruire una collezione di oggetti il cui significato si formasse attraverso la serie che essi costituivano. Oggi non si tratta più di creare un senso attraverso l’abbonamento ma solo di far consumare i consumatori e di schiavizzarli attraverso la ripetizione.
Alcune raccolte sono state costruite su abbonamento. Ci verrà in mente che alcune case editrici si erano specializzate in questo campo, proponendo oggetti o libri con cadenza settimanale o mensile. Questo tipo di marketing ha contribuito a costruire imperi editoriali. Il modello in abbonamento si è sviluppato anche in maniera meno “industriale” ad altre collezioni. Ad esempio, alcune aziende hanno offerto agli amanti dei minerali la possibilità di ricevere campioni in abbonamento per completare la propria collezione. È dall’accumulazione che nasce il significato di collezione, la ricerca dell’esclusività. La ricerca della qualità e dell’estetica avrà messo fine a questo modello da collezione, che esiste ancora in altri campi, come la filatelia.
Il modello di business: le diverse tipologie di abbonamento
Abbonamento per prodotti dematerializzati
Il modello di abbonamento si è affermato per la prima volta nel software. Poiché il prodotto era già stato smaterializzato, è stato relativamente semplice portare il modello un ulteriore passo avanti passando all’abbonamento. Se da un lato possiamo rimpiangere l’era delle licenze perpetue, dall’altro non possiamo nascondere il fatto che l’abbonato trae un valore significativo (aggiornamenti, nuove versioni) che il modello precedente non offriva o solo a capienza limitata. Ma alla fine, trovo che nella maggior parte dei casi l’accordo sia piuttosto impressionante. Se, per esempio, pensiamo ad Adobe, alcuni dei suoi software specializzati sono diventati indispensabili per interi settori di attività: Photoshop per i grafici, Lightroom per i fotografi, Premiere per i videografi. Questo software era inaccessibile (in termini di prezzo) al pubblico in generale, il che ha portato l’azienda a offrire versioni redatte di alcune funzionalità (Photoshop Elements e Premiere Elements). Oggi, grazie al sistema di abbonamento, tutti possono permettersi Photoshop o Premiere. La flessibilità dell’abbonamento permette, inoltre, di soddisfare una specifica esigenza al miglior prezzo. Se hai bisogno di un software particolare solo per pochi mesi, il modello di abbonamento è imbattibile. Per questi motivi, e nel caso dei servizi di cloud computing, il sistema di abbonamento mi sembra un modello di business che porta molto valore a tutti gli stakeholder.
Il pulsante Dash ha consentito ai clienti Amazon di ordinare prodotti ricorrenti molto facilmente. Crediti: Shutterstock.
Un abbonamento per acquisti ricorrenti
Il modello di abbonamento è stato esteso anche agli acquisti ricorrenti: detersivi per bucato, caffè e così via… ovvero, circa l’80% dei prodotti di consumo quotidiano che acquistiamo ogni settimana o ogni mese. L’idea era quella di creare valore per il consumatore risparmiandogli il compito di acquisti ripetitivi e automatizzando la consegna. Anche in questo caso, è difficile negare che il pagamento automatico di questi acquisti ricorrenti fosse attraente per il consumatore. Amazon si è precipitato nella nicchia con i suoi “pulsanti Dash”, che sono, quindi, disponibili in più varianti. Ha finalmente deciso di interrompere la sua distribuzione quest’anno (vedi questo articolo TechCrunch per maggiori informazioni). Il sogno capitalista di una fornitura automatizzata al consumatore finale ha invaso anche Nespresso. In un articolo che abbiamo dedicato alla sua nuova linea di macchine connesse, abbiamo anticipato la creazione dell’erogazione automatizzata delle capsule. A settembre 2019 Nespresso ha lanciato un’offerta di abbonamento in cui paghi 19€ o 29€ al mese per le tue capsule e ricevi in cambio una macchina per 1€.
Il programma di abbonamento Nespresso nel Regno Unito.
Il Nike Adventure Club consente agli abbonati di ricevere un nuovo paio di scarpe ogni mese o ogni 3 mesi.
Un abbonamento per i beni di consumo durevoli
E ora l’abbonamento si applica ai beni durevoli (ad esempio, le scarpe da ginnastica del Nike Adventure Club). Il modello di abbonamento trasforma questi oggetti permanenti in beni di consumo deperibili. Nel desiderio di vendere sempre di più, di conquistare maggiori quote di mercato da un pubblico sempre più giovane e infedele, il consumatore è, quindi, sommerso da un’ondata di prodotti la cui abbondanza non riguarda più il bisogno. Nel fenomeno del consumismo questa sovrabbondanza era già legione ma, per lo meno, era decisa dal consumatore. In altre parole, era il consumatore che sceglieva ciò di cui aveva bisogno e in quali quantità. Nel modello in abbonamento, invece, è il marchio che “spinge” i prodotti al consumatore, che siano richiesti al momento o meno. Mi sembra che questo sia un cambiamento significativo e non necessariamente un segnale positivo in un momento in cui le risorse del pianeta si stanno esaurendo.
In breve
Alla fine, vediamo un’evoluzione relativamente ovvia dello scopo stesso del modello di business in abbonamento. Da modello di business al servizio del creatore (consentendogli di ridurre i rischi insiti nella produzione della sua opera nel lungo periodo), il modello si è progressivamente trasformato per asservire definitivamente il consumatore (l’esempio del Nike Adventure Club). La svolta al potere è, dunque, radicale. Nei modelli di abbonamento più antichi è il fornitore (scrittore, pittore, start-up) che ha bisogno del consumatore per garantire il suo futuro e, quindi, offrirgli un “affare” allettante in cambio del pagamento di una regolare somma di denaro. Nel modello di business in abbonamento proposto dal Nike Adventure Club, invece, è l’azienda che si trova in una posizione forte e letteralmente “spinge” i prodotti verso il consumatore, indipendentemente dal fatto che il questi ne abbia bisogno. Con il pretesto di argomenti fallaci (introdurre i bambini a nuove attività), gli obiettivi a lungo termine di Nike sono infatti 1) abituare i bambini più piccoli al suo marchio e 2) impedire ai genitori di acquistare dai concorrenti fornendo loro, anche prima che se ne presenti la necessità, con quantità eccessive dei suoi prodotti.
Nella battaglia per le quote di mercato, indipendentemente da quanto sia dannoso per il pianeta, tutto è permesso.
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