Verdien geld door onze enquêtes te beantwoorden

Schrijf u nu uit !
De blog van het marketing agentschap IntoTheMinds
Marktonderzoek en ondernemers coaching

Na COVID-19: telewerken vormt een gevaar voor de innovatie

Verdien tot 50€ door deel te nemen aan een van onze betaalde marktonderzoeken.

Schrijf u nu uit !

Tijdens de coronacrisis is telewerken op het voorplan getreden. Maar het biedt niet enkel voordelen. De omschakeling naar 100% telewerk, waar sommigen van dromen, zou een ramp betekenen voor innovatie.

Als u maar 30 seconden hebt

  • De concentratie van individuen op dezelfde plaats hangt samen met het vermogen tot creatie en innovatie
  • Informele contacten zijn essentieel om het vermogen op te bouwen informatie te combineren en tot innovatie te komen
  • Telewerk voorkomt informele contacten en vertraagt het ontstaan van innovatieve ideeën
  • Het verspreiden van een innovatief idee vereist overtuigende vaardigheden. Deze vaardigheden zijn onder meer gebaseerd op de overdracht van non-verbale emoties

Samenvatting


Inleiding

Om de tekortkomingen van telewerk vanuit het innovatieperspectief binnen een onderneming aan te tonen, ga ik als volgt te werk. Eerst laat ik zien dat innovatie een collectief proces is. Om innovatie te bevorderen is het nodig om mensen samen te brengen en hun interacties aan te moedigen. Ten tweede zal ik laten zien dat innovatie, om te kunnen floreren, een positieve omgeving nodig heeft en ik dan zal ik aantonen dat telewerk gevolgen heeft die tegen deze doelstellingen indruisen.

Om kritiek van de voorstanders van telewerk te voorkomen, wil ik van meet af aan duidelijk maken dat deze demonstratie alleen betrekking heeft op 100% telewerk, dat wil zeggen een volledig nomadische manier van werken.


Concentratie van mensen is essentieel voor creativiteit en innovatie

In zijn werk geeft Geoffrey West (Engelse site) aan dat steden als levende organismen zijn. Ze volgen dezelfde biologische regels en hebben schaalvoordelen voor alles behalve creativiteit. Creativiteit “versnelt” met de grootte van steden. In de woorden van neuropsychiater Boris Cyrulnik: “Onze hersenen zijn in principe gevormd om met andere hersenen te worden verbonden.”


Onze hersenen zijn in principe gevormd om met andere hersenen te worden verbonden.

Boris Cyrulnik


Al voor hem ontwikkelde de Japanner Nonaka in de jaren negentig het SECI-model (Engelse site) (Socialization, Externalization, Combination, Internalization) om het ontstaan en de verspreiding van kennis te verklaren. Hij laat zien dat nieuwe kennis niet alleen voortkomt uit de gedachte van één enkele persoon (de mythe van de geïsoleerde visionair). Communicatie binnen het bedrijf is namelijk cruciaal voor innovatie. In de woorden van Tsuji et al (2019) “moeten managers het voordeel van face-to-face communicatie begrijpen, omdat het niet alleen gaat om individuen, maar ook om de capaciteit en productiviteit van de hele organisatie” (“executives have to understand the benefit of face-to-face communication because it affects not only individuals but also the capability and productivity of the entire organization “).


Netwerken zijn de sleutel tot innovatie

Het model van Nonaka model wordt bevestigd door Steven Johnson in zijn boek “Where good ideas come from: a natural history of innovation” (klik hier [Engelse site] voor een samenvatting). Goede ideeën worden niet geboren in het hoofd van een geïsoleerd individu. Integendeel, goede ideeën zijn het resultaat van interacties met de buitenwereld, vooral sociale interactie. Steven Johnson distilleert in zijn boek dit weerkerende idee dat flitsen van inspiratie, deze “eureka”-momenten zoals ze worden genoemd, zeer zelden voorkomen wanneer men alleen is in het laboratorium (of kantoor). Ideeën komen voort uit gesprekken, vooral informele, met andere mensen, collega’s, vrienden en familieleden. In dit artikel vindt u meer voorbeelden van het multiplicatoreffect op innovatie van het samenbrengen van vruchtbare geesten. Dit netwerkeffect doet denken aan de rol van “zwakke schakels” in het tegengaan van filterbubbels.

Het netwerkeffect op het innovatieproces wordt ook benadrukt door Perry-Smith en Manucci in 2017 (Engelse site). De auteurs delen het innovatieproces in 4 fasen in(zie onderstaande tabel):

  • het ontstaan van het idee
  • de uitwerking van het idee
  • de bevordering van het idee
  • de uitvoering van het idee

In elk van deze fasen is de rol van interacties binnen een (bedrijfs)netwerk essentieel.
In fase 1 (ontstaan van het idee) spelen de cognitieve flexibiliteit van het individu en het vermogen om elementen uit verschillende domeinen te combineren een grote rol. De interacties stellen het individu in staat om informatie te verwerven die hij of zij vervolgens, soms tientallen jaren later, kan gebruiken. Dit is wat Steven Johnson het “aangrenzend mogelijke” noemt, de koppeling door een individu van verre, a priori onderling niet verbonden, elementen.
Ook in fase 2 zijn sociale interacties essentieel. Het geïsoleerde individu is niet meer in beweging, want het gaat om het rijpen van het basisidee, om het verbeteren ervan.
Fase 3 is slechts een aaneenschakeling van interacties, omdat men moet overtuigen, het idee moet promoten. Het enthousiasme overbrengen is essentieel om de doelgroep te overtuigen. En dat kan alleen met alle 5 de zintuigen tegelijk.


Sinds 2017 heeft IBM zijn medewerkers teruggeroepen naar het kantoor met de ambitie het tempo van het werk en de innovatie te versnellen.


U moet fysiek aanwezig zijn om het innovatieproces te bevorderen

Uit de voorgaande paragrafen blijkt duidelijk dat fysieke interacties enerzijds en informele contacten anderzijds factoren zijn die bijdragen aan innovatie. Daarom moet worden gekeken naar de gevolgen van telewerk voor deze twee factoren. Informele contacten zijn een katalysator voor innovatie omdat ze het mogelijk maken verre ideeën en behoeften met elkaar te verbinden. De vraag die hier gesteld moet worden is: is het mogelijk om dezelfde mate van informele interactie te hebben in telewerk als in face-to-face werk? Het blijkt dat er bedrijven zijn, en niet de minste, die al op grote schaal hebben geëxperimenteerd met telewerken en conclusies hebben getrokken die we goed in het achterhoofd zouden moeten houden.

In een grote uitbarsting van enthousiasme hebben telewerktheoretici de deugden van de coronacrisis verheerlijkt. Telewerk zou alleen maar goede kanten hebben. De managers, die tot nu toe geconcentreerd waren in de steden, begonnen te dromen van een leven op het platteland en een verhuisde beroepsactiviteit. Het massale gebruik van teleconferentie-oplossingen zou de nutteloosheid van reizen en fysieke aanwezigheid op kantoor hebben bewezen. Hoewel de voordelen goed worden waargenomen door de werknemers (zie Marshall-Cam, 2019, Engelse site), mogen enkele nadelen niet over het hoofd worden gezien. Het is overigens ironisch om te denken dat grote bedrijven hebben gewacht tot aan de coronacrisis om telewerken te testen en dan weer achteruit te gaan. Al in 2018 ontdekte IBM de voordelen van face-to-face werken. Een artikel in de Wall Street Journal (Engelse site) heeft het over een wijdverbreide stap terug: “Managers bevestigen dat het samenbrengen van werknemers in dezelfde fysieke ruimte de snelheid van het werk versnelt en innovatie stimuleert. Yahoo was al begonnen met een soortgelijke beweging terug naar het kantoor in 2013.


Psychologische impact van telewerken

Tot slot vereist creatief zijn dat het klimaat bevorderlijk is. Wanneer de omgeving angstaanjagend, stresserend is, zijn de cognitieve vaardigheden allemaal gericht op andere processen. En deze processen zijn niet verenigbaar met de sereniteit die nodig is voor innovatie. In het algemeen hebben we gezien dat de coronacrisis de ongerustheid onder de bevolking aanzienlijk heeft vergroot. Ook de psychologische impact van telewerk is niet onbelangrijk.

Een studie als die van Tsuji e.a. (2019) (Engelse site) toont aan dat fysieke interacties het mogelijk maken om het psychologisch kapitaal te behouden. Deze interacties, reëel en niet virtueel, dragen bij aan het welzijn van de werknemer. Dit resultaat is terug te vinden in de studie van Marshall-Camm (2019, pp.133-134). De auteur bestudeerde de implementatie van telewerk op een ministerie van de Engelse overheid. Ze wijst er, in lijn met andere studies (Forester, 1989; Mokhtarian et al., 1998; Wilton, Páez & Scott, 2011), op dat isolement (thuis) een factor is die medewerkers motiveert om terug te keren naar het kantoor.

Telewerk heeft dus psychologische effecten die verre van onbeduidend zijn en die het innovatievermogen van individuen en het bedrijf als geheel nog verder afremmen.


Conclusie

De coronacrisis heeft de aanvaarding en omschakeling naar telewerk versneld. De medewerkers, die op korte termijn verleid worden door deze nieuwe manier van werken, zijn er voorstander van. Hoewel de vormen van toepassing sterk kunnen verschillen (van gedeeltelijk tot volledig telewerk), mogen de negatieve gevolgen voor het bedrijf door de afstand tussen de werknemers niet over het hoofd worden gezien. Door minder frequent informele contacten tussen werknemers te hebben, door het gebruik van bepaalde zintuigen in de communicatie te onderdrukken, vormt telewerk een risico voor het innovatievermogen van bedrijven. Ideeën worden immers geboren, ontwikkeld en uitgevoerd door gebruik te maken van informele contacten tussen medewerkers en door het aldus gevormde netwerk binnen het bedrijf te activeren.


Bronnen

Cyrulnik, B., Bustany, P., Oughourlian, J. M., André, C., Janssen, T., & Van Eersel, P. (2012). Votre cerveau n’a pas fini de vous étonner: entretiens avec Patrice Van Eersel. Albin Michel.

Haddad, H., Lyons, G., & Chatterjee, K. (2009). An examination of determinants influencing the desire for and frequency of part-day and whole-day homeworking. Journal of Transport Geography, 17(2), 124-133.

Marshall-Camm, J. (2019). A critical reflection on the introduction and implementation of a homeworking policy in a United Kingdom government department (Doctoral dissertation, Lancaster University).

Perry-Smith, J. E., & Mannucci, P. V. (2017). From creativity to innovation: The social network drivers of the four phases of the idea journey. Academy of Management Review, 42(1), 53-79.

Simons, J. (2017). IBM, A pioneer of remote work, Calls workers back to the office. Wall Street Journal.

Tsuji, S., Sato, N., Yano, K., Broad, J., & Luthans, F. (2019, October). Employees’ Wearable Measure of Face-to-Face Communication Relates to Their Positive Psychological Capital, Well-Being. In IEEE/WIC/ACM International Conference on Web Intelligence-Companion Volume (pp. 14-20).

Tsuji, S., Sato, N., Yano, K., Broad, J., & Luthans, F. (2019, oktober). Werknemers ‘Wearable Measure of Face-to-Face Communication heeft betrekking op hun positief psychologisch kapitaal, Well-Being. In IEEE/WIC/ACM International Conference on Web Intelligence-Companion Volume (pp. 14-20).



Afbeeldingen: Shutterstock

Tags: , ,

Author: Pierre-Nicolas Schwab

Pierre-Nicolas is de directeur van de marketing agentschap IntoTheMinds. Hij heeft speciaal interesse voor e-commerce, retail, HoReCa en supply-chain projecten. Hij is ook een onderzoeker aan de Vrije Universiteit Brussel en werkt ook als coach voor meerde publieke organisaties. Hij verwelkomt Linkedin uitnodigingen : gelieve gewoon een paar woorden toe te voegen en uit te leggen waarom U wilt connecteren.

Share This Post On

Submit a Comment

Your email address will not be published. Required fields are marked *