¿Cómo se puede reducir la turnover? Esta pregunta no parece preocupar a todas las empresas por igual. Encuestamos a 1000 gerentes de RR. HH. en 5 países y revelamos sus estrategias actuales y futuras.
![Turnover: ¿Qué estrategias están implementando las empresas? [Estudio]](https://5cc2b83c.delivery.rocketcdn.me/app/uploads/banner-millenial-employee.jpg)
Uno de los mayores desafíos para las empresas es la retención de talentos, es decir, la reducción del turnover. Asegurar la lealtad de los empleados es un factor clave de éxito, ya que permite a las empresas planificar con confianza el futuro sin temer la partida inesperada de sus mejores elementos.
El estudio HR 2025 que realizamos con 1000 gerentes de RRHH en 5 países (vía un encuesta online en Francia, España, Italia, Alemania y Reino Unido) ofrece una visión precisa de la situación del turnover y de las acciones concretas implementadas para fidelizar a los empleados.
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Cifras principales del estudio
- 36% de las empresas no saben cuál es la tasa de rotación (turnover) de su personal
- 36% de las empresas no tienen los recursos necesarios para implementar las acciones necesarias para la fidelización de los empleados
- Las oportunidades de carrera y los aumentos salariales son las dos estrategias más utilizadas para retener a los empleados (45% de las empresas encuestadas las emplean)
- 38% de las empresas con menos de 49 empleados, y el 50% de las empresas con más de 500 empleados, ofrecen planes de carrera
- Los beneficios sociales son ofrecidos por el 37% de las empresas con más de 500 empleados, pero solo por el 29% de aquellas con menos de 49 empleados
- Las estrategias de retención que los gerentes de recursos humanos desearían implementar en el futuro se centran en tres propuestas:
- medir la satisfacción y el compromiso (46%)
- garantizar la transparencia y la equidad salarial (43%)
- vincular la remuneración al rendimiento (43%)
En general, las estrategias más comúnmente utilizadas para retener a los empleados se centran en acciones muy prácticas. Las empresas ofrecen principalmente:
- oportunidades de carrera, es decir, la posibilidad para los empleados de crecer dentro de la empresa
- un aumento salarial o un bono por rendimiento
- programas de formación
Estos resultados están alineados con otros estudios que muestran que el desarrollo de competencias y una remuneración competitiva son palancas esenciales para reducir el turnover. Los resultados de nuestro estudio también destacan que se activan otras palancas, como políticas inclusivas y una cultura de gestión benevolente.
Turnover: ¿un desafío estratégico?
La primera pregunta que hay que hacerse es si las empresas perciben el turnover como un desafío. Con este fin, planteamos una pregunta que nos permitió evaluar tanto las acciones tomadas como el nivel de conocimiento de la empresa sobre el turnover. Comencemos con esta cifra: el 36% de las empresas no sabe cuál es la tasa de turnover de su personal. Esto podría deberse a una falta de comprensión del término “turnover” en sí, pero nos aseguramos de explicarlo antes de hacer la pregunta. Por lo tanto, creo que esto refleja la ausencia de seguimiento de este indicador. Las empresas no ven suficiente interés en calcularlo, lo que probablemente revela una falta de conciencia sobre el riesgo que representa.
Igualmente sorprendente es el porcentaje de empresas conscientes del problema pero que no actúan. El 36% de las empresas declara efectivamente considerar implementar acciones pero no disponer de los recursos necesarios. En otras palabras, esperan pacientemente a que se materialice el riesgo de una partida. Esto es extremadamente peligroso porque la materialización del riesgo es particularmente devastadora, especialmente para las PYME. La salida de uno o dos empleados puede a menudo desestabilizar todo el funcionamiento de la empresa.
Solo una minoría de empresas declara no tener problemas de turnover. Esto existe, pero es raro. En un estudio cualitativo reciente, realizamos entrevistas semiestructuradas con gerentes de RRHH e identificamos algunas empresas en esta categoría. Se trataba siempre de startups tecnológicas en rápido crecimiento que atraían perfiles muy especializados.
El análisis por tamaño de empresa proporciona una iluminación adicional. Como puede ver en la tabla a continuación, la situación varía significativamente según el tamaño de la empresa. Creo que es muy interesante comparar inicialmente las dos primeras filas de la tabla. Verán claramente el efecto del tamaño de la empresa.
Empresas que han implementado acciones para retener talentos
Observamos un efecto positivo del tamaño de la empresa en la implementación de acciones de retención. En otras palabras, cuanto mayor es la empresa, mayor es la probabilidad de que se hayan puesto en marcha acciones. Esto es lógico, ya que, como veremos más adelante en este artículo, ciertas acciones son propias de las grandes empresas. Es difícil, por ejemplo, ofrecer un plan de carrera en una PYME de dos personas. Sin embargo, las PYME (<10 empleados) y las pequeñas empresas (<250 empleados) representan la mayor parte del tejido empresarial en Europa.
Empresas que no tienen medios para implementar acciones
En línea con el análisis anterior, vemos que son principalmente las pequeñas empresas (49 empleados o menos) las que reportan mayores dificultades. A medida que aumenta el tamaño de la empresa, disminuyen los obstáculos para implementar acciones de retención. No solo las oportunidades de retención son mayores en las grandes empresas, sino que estas también cuentan con más personal disponible para llevar a cabo estas acciones de retención. En una PYME, los roles están menos claramente definidos y los empleados son más “multitarea”. La función de RRHH, por ejemplo, podría ser asumida por el director general en una PYME. Esta falta de especialización deja inevitablemente menos tiempo libre para estudiar e implementar un plan de acción.
| ¿Planean implementar medidas para reducir la turnover? | <49 empleados | 50-249 | 250-499 | >500 | Promedio |
|---|---|---|---|---|---|
| Sí, y ya hemos implementado medidas. | 11% | 16% | 28% | 26% | 19% |
| Sí, pero no contamos con los recursos para un plan de acción. | 49% | 34% | 24% | 14% | 36% |
| No, nuestra tasa de rotación de personal no es una preocupación. | 9% | 10% | 11% | 12% | 10% |
| No lo sé. | 31% | 40% | 37% | 40% | 36% |
Acciones implementadas para retener a los empleados
En la siguiente sección de este artículo, diferenciaré entre las acciones ya implementadas y aquellas que las empresas planean implementar.
Comencemos con las acciones ya en marcha en las empresas para retener a sus empleados. Estas acciones pueden ser lógicamente acumulativas, lo que explica por qué el total supera el 100%. Un trío de acciones se destaca:
- ofrecer oportunidades de carrera (45%)
- aumento salarial o remuneración basada en el rendimiento (45%)
- programas de formación (43%)
Estas palancas parecen efectivamente las más obvias. Las acciones sobre salarios y formación pueden ser implementadas por cualquier tipo de empresa. Sin embargo, las oportunidades de carrera son inherentes a la empresa misma, a su estructura y, por supuesto, a su tamaño.
Estos resultados confirman análisis previos, que muestran que el desarrollo de competencias y una remuneración competitiva son palancas esenciales para reducir el turnover.
Las políticas inclusivas (32%) y una cultura de gestión benevolente (31%) también juegan un papel, reflejando la creciente importancia de la cultura empresarial en la satisfacción de los empleados.
El análisis por tamaño de empresa revela nuevamente algunos insights interesantes (ver tabla a continuación). En general, se puede decir que las PYME están menos equipadas que las grandes empresas. Estas últimas implementan con más frecuencia acciones para retener a los empleados. Como expliqué antes, esto también se debe a los recursos humanos disponibles en las empresas de mayor tamaño. Cuanto más grande es la empresa, más fácil resulta dedicar tiempo a estos temas. Tomemos algunos ejemplos.
Oportunidades de carrera y desarrollo
Sin sorpresa, las oportunidades de carrera son nuevamente el dominio de las grandes empresas. Esta acción se implementa en el 38% de las empresas con menos de 49 empleados y en el 50% de las empresas con más de 500 empleados.
De manera similar, se observa una diferencia notable en los programas de desarrollo: 22% en las empresas más pequeñas, 37% en las más grandes.
Beneficios sociales
Notamos otra diferencia significativa entre pequeñas y grandes empresas en cuanto a los beneficios sociales. Las grandes empresas los ofrecen más a menudo (37%) que las pequeñas (29%). Esto puede deberse a la capacidad financiera para ofrecerlos, pero también al conocimiento interno de la existencia de estos mecanismos.
Innovación y diversidad
Los últimos años han estado marcados por la promoción de la diversidad y la igualdad. Las grandes empresas fueron las primeras en abordar este tema, ya sea voluntariamente o porque estaban obligadas a hacerlo (ver nuestro estudio sobre la igualdad de género en empresas cotizadas). No es sorprendente, por tanto, que los entornos de trabajo inclusivos sean principalmente ofrecidos por grandes empresas (38%) y menos por las más pequeñas (27%).
Lo mismo ocurre con los formatos de colaboración innovadores. Las grandes empresas probablemente disponen de más recursos técnicos para ofrecerlos. Las pequeñas empresas, por otro lado, están más centradas en su negocio principal y tienen menos flexibilidad en las funciones de apoyo.
| <49 | 50-249 | 250-499 | 500 | Moyenne | |
|---|---|---|---|---|---|
| Aumentos salariales | 44% | 40% | 51% | 47% | 45% |
| Ofrecer oportunidades profesionales | 38% | 46% | 43% | 50% | 45% |
| Ofrecer programas de formación | 36% | 41% | 41% | 51% | 42% |
| Implementación de una política de Calidad de Vida y Condiciones Laborales (CVL) | 35% | 31% | 30% | 41% | 35% |
| Ofrecer beneficios sociales | 29% | 33% | 37% | 37% | 34% |
| Proporcionar un entorno laboral inclusivo | 27% | 30% | 31% | 38% | 32% |
| Implementación de una cultura de gestión atractiva | 33% | 26% | 38% | 31% | 31% |
| Proponer un programa de desarrollo | 22% | 30% | 32% | 37% | 30% |
| Utilizar formatos de colaboración innovadores | 18% | 24% | 25% | 26% | 23% |
| Comunicación periódica sobre la situación económica de la empresa | 23% | 20% | 27% | 23% | 23% |
| Aclarar la misión de la empresa | 16% | 20% | 18% | 19% | 18% |
| Otros | 2% | 2% | 4% | 3% | 3% |
Futuro: ¿qué estrategias implementar para fidelizar a los empleados?
La última parte de este estudio trata sobre las estrategias que las empresas desean implementar en el futuro. Mientras que en el párrafo anterior analizamos las estrategias ya en marcha, esta vez nos centramos en una pregunta más retórica. Las respuestas obtenidas son en realidad bastante diferentes de las presentadas anteriormente. En otras palabras, los gerentes de recursos humanos preferirían estrategias diferentes a las actualmente en vigor para fidelizar a los empleados en el futuro. Encuentro esta dicotomía bastante fascinante. Entre las tres principales se encuentran tres estrategias ausentes del análisis inicial:
- medir la satisfacción y el compromiso (46%)
- garantizar la transparencia y la equidad salarial (43%)
- vincular la remuneración al rendimiento (43%)
Puede consultar todos los resultados en el gráfico a continuación. Por mi parte, me centraré en las tres principales y compartiré mis reflexiones.
Medir la satisfacción y el compromiso
Comencemos con una reflexión. Medir la satisfacción es una práctica extendida cuando se trata de clientes. Incluso es obligatoria para las empresas certificadas con ISO 9001. ¿Por qué no sería lo mismo para la satisfacción de los empleados?
Los resultados de nuestro encuesta parecen indicar que medir la satisfacción de los empleados es aún una práctica poco común, ya que encabeza la lista de lo que los gerentes de RRHH desearían implementar.
Transparencia y equidad salarial
La transparencia y la equidad salarial es una estrategia prometedora. La equidad salarial está establecida por ley en muchos países, pero la transparencia no lo está. Se están llevando a cabo experimentos voluntarios aquí y allá (especialmente en startups). Si creemos en nuestro encuesta, este enfoque es favorecido por el 43% de los encuestados, lo que me lleva a pensar que la situación salarial no está tan equilibrada como podría sugerir el marco legal.
Vincular la remuneración al rendimiento
En tercer lugar está la remuneración basada en el rendimiento. El 43% de los gerentes de RRHH ve en esta estrategia una medida para fidelizar a los empleados. Aunque el dinero puede motivar a algunos, vale la pena cuestionarse cómo se mide el rendimiento.
El rendimiento es fácilmente determinado para un comercial. Se basa casi exclusivamente en los ingresos generados. ¿Pero qué pasa con otros empleados? ¿Cómo se mide, por ejemplo, el rendimiento de un desarrollador? ¿Por el número de líneas de código escritas? Eso no tendría sentido en la era de la IA generativa y el “vibe coding”, por mencionar algo. Además, hay que tener cuidado de definir objetivos que no se vuelvan en contra de la empresa. Definir el rendimiento por el número de líneas de código llevaría finalmente al desarrollador a producir más, sin preocuparse por la eficiencia o la calidad. Esto es un ejemplo clásico del efecto Hawthorne.
Conclusión
En conclusión, destaco cuatro enseñanzas principales de este encuesta:
- solo una minoría de empresas ha implementado acciones para combatir el turnover
- las acciones más frecuentemente implementadas están relacionadas con el salario, los caminos en la empresa y la formación
- las empresas más pequeñas, que también son las más vulnerables a la pérdida de un colaborador, son las menos capaces de implementar las acciones necesarias para combatir el turnover
- los gerentes de recursos humanos aspiran a implementar estrategias de retención diferentes a las ya en marcha, pero que plantean ciertos desafíos legales u operativos
![Ilustración de nuestra publicación "Colruyt, el campeón en los cambios de precios [Investigación]"](https://5cc2b83c.delivery.rocketcdn.me/app/uploads/pricing-120x90.jpg)
