Decathlon: análisis de estrategia y perspectivas

¿Quién no conoce Decathlon? Mi hijo me obliga a ir varias veces al año y hace falta una enorme fuerza mental para salir con las manos vacías. En 5 décadas, el grupo ha superado los 16.800 millones de euros de facturación gracias a sus 1902 tiendas implantadas en 74 países. Seguro que tiene una cerca de donde usted vive. Desde el punto de vista del branding, es una marca fascinante. Decathlon no solo es una marca asociada a un distribuidor, sino que la empresa también ha desarrollado marcas fuertes en torno a algunos de sus productos: Quechua, Van Rysel, por citar solo algunas. Sin embargo, detrás de estas cifras, la estrategia de Decathlon está en plena recomposición: intento fallido de subir de gama, reorientación hacia la accesibilidad, guerra de precios, digitalización acelerada y expansión geográfica a distintas velocidades. Como especialista en el mundo del retail, me apoyaré en mi experiencia en el gabinete de consultoría de marketing IntoTheMinds para ofrecerle un análisis actualizado y multipaís de la estrategia de Decathlon.

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Los orígenes de la estrategia de Decathlon

La estrategia de Decathlon nace de una constatación sencilla formulada en 1976. En aquella época no existía en Francia ninguna gran superficie especializada en la venta de artículos deportivos. Michel Leclercq, que por entonces trabajaba para su tío Gérard Mulliez, fundador de Auchan, trasladó la lógica de la gran distribución alimentaria al sector deportivo. La idea no era vender un deporte, sino ofrecer equipamiento para 10 disciplinas bajo un mismo techo, de ahí el nombre Decathlon, inspirado directamente en la prueba atlética combinada.

La visión pionera de Michel Leclercq en 1976

Dos principios estructuraron el modelo desde el principio.

• Precios: ofrecer al mismo tiempo la calidad del producto de primer precio y el precio bajo del producto de gama alta.
• Industrial: diseñar y fabricar sus propios productos para controlar la cadena de valor de principio a fin. Esta integración vertical era poco habitual entre los distribuidores en los años 1970. Hoy constituye la base de la competitividad del grupo (si el tema le interesa, aquí encontrará otros ejemplos de integración vertical). Decathlon diseña y encarga la fabricación de más del 60% de los artículos vendidos en sus tiendas, una proporción documentada desde 2021.

Decathlon diseña y encarga la fabricación de más del 60% de los artículos vendidos en sus tiendas.

Los principios fundacionales que han marcado el crecimiento

La filosofía de Michel Leclercq resume la orientación a largo plazo del modelo. Está enteramente centrada en la satisfacción y fidelización de los clientes. «El objetivo del día no es haber alcanzado la mayor facturación, sino conseguir que los clientes vuelvan dentro de seis meses, dentro de un año». Esta visión ha llevado a mantener unos gastos de marketing estructuralmente reducidos, compensados por precios entre un 20 y un 30% inferiores a los de las marcas nacionales. El grupo ha construido así una frecuencia de compra excepcional: en 2023, los clientes franceses de Decathlon realizaban una media de 3,6 compras al año, la frecuencia más elevada del mercado, con un ticket medio de 46 euros, el más bajo. Si es usted un habitual de este blog, quizá este enfoque le recuerde al de Action. A continuación he preparado un gráfico que posiciona varias marcas en función de la frecuencia de compra y del ticket medio («fun fact»: Foot Locker es una derivación del imperio construido por Frank Woolworth, del que ya había hablado en este artículo).

Este modelo se basa en una cartera de marcas propias que ha crecido junto con la empresa. Cada marca cubre un universo y se beneficia de las economías de escala de la producción integrada:

• Quechua para la montaña (la marca se hizo famosa incluso en Estados Unidos por sus tiendas de campaña que se despliegan en 2 segundos: vea el vídeo a continuación)
• Kipsta para los deportes colectivos
• Tribord para los deportes acuáticos
• Van Rysel para el ciclismo (recientemente compré una bicicleta para mi hijo —no una Van Rysel, se lo aseguro— y en esa ocasión descubrí esta marca, que parece increíble)

La expansión internacional

La estrategia internacional de Decathlon sigue una lógica de conquista progresiva: primero nacional en los años 1980, después europea en los años 1990 y, finalmente, mundial en los años 2000 y 2010. El grupo ha pasado de 650 tiendas en 2013 a 1902 en 2025, presentes en 74 países, con el 75% del volumen de negocio generado actualmente fuera de Francia.

Los años 1980-1990: la primera ola de internacionalización

Decathlon cruzó el Rin por primera vez en 1986. Esta elección no fue casual: Alemania es el mayor mercado deportivo de Europa y Decathlon vio desde el principio un potencial considerable. Sin embargo, el crecimiento allí fue lento: apenas una docena de tiendas en veinticinco años. La expansión se concentró inicialmente en los países latinos, España e Italia, donde el modelo de gran superficie en las afueras encontraba una menor resistencia cultural. España se convirtió en el segundo mercado del grupo, con más de 2.000 millones de euros de facturación.

Los años 2000: la aceleración mundial y la entrada en Asia

Asia se ha convertido en el principal horizonte de crecimiento del grupo. China y Asia están identificadas como prioridades en 2026, India es objeto de una inversión de 100 millones de euros a cinco años anunciada en 2025, y el objetivo a largo plazo fijado en abril de 2026 es llegar a 2.000 millones de personas de aquí a 2035, es decir, al 20% de la población mundial.

El mercado estadounidense ilustra los límites del modelo en determinados territorios. Un primer intento, con cuatro tiendas en la región de Boston entre 1999 y 2006, terminó con la retirada del grupo. El regreso en 2017 se limitó a dos tiendas en San Francisco, complementadas por la distribución a través de Walmart a partir de 2021, con más de 80 deportes y aproximadamente 1000 artículos disponibles en línea. La franquicia, anunciada como palanca en abril de 2026, debería permitir acelerar la expansión allí donde una expansión tradicional exigiría cuatro años de plazo.

El caso alemán: ambición y recalibración

Alemania ilustra tanto la ambición como los ajustes necesarios de la estrategia de expansión. La facturación alemana pasó de 200 millones de euros en 2013 a 1.200 millones en 2025, con unos 100 establecimientos. Sin embargo, la cuota de mercado se mantiene en el 5%, frente al 20% o más en los mercados maduros del grupo. El objetivo anunciado en noviembre de 2021 de superar los 2.500 millones de euros brutos de aquí a 2026 fue oficialmente abandonado en noviembre de 2025.

La respuesta estratégica pasa por nuevos formatos. Los Kompaktstores de 400 a 500 metros cuadrados, probados en Berlín desde diciembre de 2025, y los espacios en las tiendas Galeria, de entre 1500 y 3500 metros cuadrados, marcan el fin del dogma de las ubicaciones periféricas. La inversión prevista en Alemania hasta 2027 alcanza los 100 millones de euros, con el objetivo de pasar de unas 100 tiendas a al menos 150.

Notas de lectura: la facturación de Francia en 2020 se expresa sin impuestos e integra por primera vez Alltricks y Decapro, ausentes de los ejercicios anteriores; a perímetro comparable, el descenso de 2020 alcanzó el 9%. La facturación alemana de 2021 es una facturación neta, que debe compararse con la facturación bruta de 953 millones de euros prevista para ese mismo año. La variación del número de países entre 2024 y 2025 refleja un cambio en el perímetro de contabilización; el grupo mencionó además 80 territorios de implantación en abril de 2026.

La transformación estratégica actual de Decathlon

El 12 de marzo de 2024, la directora general mundial Barbara Martin Coppola presentó una renovación completa de la estrategia de Decathlon. La ambición declarada era convertir a Decathlon en una marca deportiva capaz de competir con Nike, y dejar de ser simplemente un distribuidor frente a Intersport.

La nueva identidad de marca y el reposicionamiento

Este cambio estuvo acompañado de una estrategia de patrocinio inédita para el grupo:

• Teddy Riner y Gaël Monfils patrocinados por la marca Decathlon
• Antoine Griezmann utilizando desde enero de 2025 calzado Kipsta, con zapatillas que lucen el logotipo de Decathlon
• el equipo ciclista Decathlon-AG2R La Mondiale equipado con Van Rysel.

Este cambio de estrategia de marketing supuso importantes inversiones que repercutieron directamente en las cuentas. El beneficio neto mundial pasó de 931 millones de euros en 2023 a 787 millones en 2024, lo que supone un descenso del 15,4%.

La consolidación de la cartera: reducción de marcas

La racionalización de la cartera de marcas propias es uno de los ejes más estructurales de la nueva estrategia de Decathlon. El grupo llegó a contar con casi 80 marcas, con duplicidades evidentes. La oferta se reorganizó en torno a:

• Decathlon: marca paraguas y marca propia para el atletismo, la salud, la nutrición y los productos conectados
• 9 marcas especialistas por universos: Btwin (movilidad), Quechua (montaña), Rockrider (ciclismo outdoor), Domyos (fitness), Tribord (deportes acuáticos), Kuikma (raquetas), Kipsta (deportes colectivos), Inesis (golf y deportes de precisión), Caperlan (naturaleza y equitación)
• 4 marcas expertas por disciplina: Kiprun (running), Van Rysel (ciclismo de carretera), Simond (escalada y trekking), Solognac (caza)

Seis deportes concentran más del 50% de la facturación mundial: running, fitness, senderismo, ciclismo de carretera, movilidad urbana y fútbol. La oferta se basa en unos 15 000 «supermodelos» fabricados en plantas distribuidas en 45 países.

2025: cambio de estrategia y vuelta a la accesibilidad

Los resultados decepcionantes llevaron a tomar decisiones radicales en la dirección del grupo. Barbara Martin Coppola fue sustituida en abril de 2025 por un directivo procedente de la propia organización, que había entrado en la empresa en 1999. El discurso cambió radicalmente: «el deporte no es un privilegio, debe ser accesible para todos». En 2025, se redujo el precio de 1000 productos, con un descenso medio de entre el 6% y el 7% según las categorías. El balón de fútbol Kipsta pasó de 3,99 a 2,99 euros a principios de marzo de 2026, lo que provocó un aumento del 85% de las ventas en volumen en quince días. En Francia, actualmente se ofrecen 7300 referencias por menos de 10 euros, y en 2026 están previstas otras 1070 reducciones de precios.

El modelo económico único de Decathlon

La estrategia de Decathlon se basa en un modelo económico que pocos actores del comercio mundial han conseguido replicar. Su eficacia se sustenta en tres pilares interdependientes: la integración vertical, la política de precios y la gestión de los formatos de distribución.

La verticalización: diseño, fabricación y distribución integrados

Decathlon diseña más del 60% de los artículos vendidos en sus tiendas. Este control del proceso creativo y productivo le permite

• calcular cada etapa de fabricación al minuto
• reducir los intermediarios
• absorber los aumentos de costes sin repercutirlos inmediatamente en los precios.

En un mundo en el que los márgenes se reducen, donde la inflación favorece todo tipo de desviaciones, incluida la shrinkflation, este enfoque integrado se ha convertido en una ventaja competitiva. Sin embargo, créanme cuando les digo que hizo falta una buena dosis de valentía para adoptarlo. Hoy las cifras resultan vertiginosas. La cadena logística mundial, tal como se describía en 2020, se basa en

• aproximadamente 120 000 contenedores enviados cada año desde Asia
• siete almacenes continentales europeos
• 30 almacenes regionales que abastecen a 1070 tiendas.

Desde 2020, el grupo emprendió una reestructuración logística con el objetivo de reducir un 40% sus emisiones de CO2 en cinco años. Esta se materializa mediante una división de Europa en dos zonas a partir de 2022 y posteriormente en cuatro zonas en 2026, lo que debería permitir reducir un 25% los kilómetros recorridos y un 25% las emisiones de CO2.

La estrategia de precios y los formatos en transformación

La red francesa de Decathlon ilustra la diversificación de formatos emprendida desde 2020. En 2024, estaba compuesta por

• 265 tiendas clásicas
• 27 Essentiels
• 9 City
• 5 Contact
• 7 centros de diseño.

El primer Decathlon Running abrió en Burdeos el 14 de mayo de 2025. Se trata de un punto de venta de 150 m² que busca aprovechar el mercado del running en plena expansión.

La estrategia de implantación en establecimientos de terceros, iniciada durante la crisis sanitaria, se ha convertido en permanente. En la primavera de 2026 se abrió un espacio de 1188 metros cuadrados en la tienda Ikea de Croydon, en el Reino Unido, y en marzo de 2026 una tienda de 1000 metros cuadrados en un Media Markt de Múnich. Este modelo permite acceder a ubicaciones que habrían requerido cuatro años mediante una expansión tradicional.

Un cliente que utiliza los servicios de reparación de Decathlon vuelve a la tienda 3 veces más a menudo.

Los pilares de la estrategia de Decathlon del futuro

Veo tres ejes que estructurarán la estrategia de Decathlon a medio plazo:

• la sostenibilidad y la economía circular
• la digitalización y la inteligencia artificial
• la apuesta por el capital de marca

A continuación, propongo analizar estos 3 temas con mayor profundidad.

La sostenibilidad y la economía circular

La economía circular ha pasado de ser un argumento de comunicación a convertirse en un auténtico motor comercial. Estas son algunas estadísticas:

• En Francia, Decathlon vendió 420.000 productos de segunda vida en 2024
• 1,5 millones de productos fueron reparados en los 317 talleres franceses
• A escala mundial, 1,35 millones de productos de segunda mano fueron vendidos en 2024 en 39 países
• 3 millones de productos fueron reparados en los 1730 talleres de Decathlon en todo el mundo.

Hay un dato en particular que considero especialmente revelador desde el punto de vista comercial: un cliente que utiliza los servicios de reparación vuelve a la tienda tres veces más a menudo.

Esta convicción explica una operación de capital que pasó relativamente desapercibida. Tras una primera participación a finales de 2024 a través de su filial de capital riesgo Decathlon Pulse, con motivo de una ronda de financiación de 13 millones de euros, el grupo tomó en enero de 2026 el control mayoritario del especialista alemán en bicicletas eléctricas reacondicionadas Rebike Mobility, con más de 10 millones de euros de capital nuevo. Rebike facturó más de 40 millones de euros en 2025 con 25.000 bicicletas reacondicionadas y aspira a alcanzar las 30.000 bicicletas y más de 50 millones de euros de facturación en 2026. La joven empresa ya opera cuatro tiendas shop-in-shop en establecimientos Decathlon alemanes, con el objetivo de elevar este número a al menos diez antes de finales de 2026, y con futuras ampliaciones previstas en Francia, Bélgica y Suiza. De este modo, la economía circular se convierte tanto en un vector de expansión geográfica como en un compromiso medioambiental.

La sostenibilidad del modelo también se refleja en compromisos operativos cuantificables:

• un objetivo de reducción del 40% de las emisiones de CO2 de la cadena logística en cinco años, iniciado en 2020
• un plan de ahorro energético lanzado en octubre de 2022, que permitió reducir el consumo de electricidad un 12,5%, lo que supone un ahorro de 26 toneladas equivalentes de CO2, y el de gas un 42,3%, es decir, 78 toneladas, al tiempo que aumentaba un 2,55% la energía renovable producida en los centros
• un 21% de productos ecodiseñados en Francia en 2022, frente al 9% en 2021, y un 60% de los productos de calzado y textil que muestran su huella de carbono.

La digitalización y la inteligencia artificial como palancas de competitividad

La cuota del digital en la cifra de negocio mundial alcanzó el 20% en 2024, frente al 8% en 2019. En Francia, se situó en el 17,5% en 2024, con un crecimiento del 5,78%, frente al 16% en 2023, lo que representó 760 millones de euros ese año. La plantilla dedicada a los datos se multiplicó por siete, pasando de 70 empleados en septiembre de 2020 a unos 500 en 2024.

Esta transformación digital se construyó mediante adquisiciones y la creación de una plataforma mucho antes de la renovación de la marca de 2024. La adquisición en 2019 del pure player especializado en ciclismo Alltricks, que en aquel momento facturaba 65 millones de euros y aspiraba a alcanzar los 80 millones al año siguiente, con 250.000 referencias y 600 marcas, dotó al grupo de una experiencia en comercio electrónico y marketplace de la que carecía. El marketplace de Decathlon se inauguró en Bélgica a mediados de noviembre de 2020, con el objetivo de cuadruplicar el surtido nacional, pasando de 40.000 a 50.000 referencias a más de 200.000, antes de implantarse en Francia. Actualmente es el único canal a través del cual los productos Nike están disponibles en Decathlon desde que fueron retirados del catálogo en 2018.

El resultado en términos de audiencia es tangible: en el cuarto trimestre de 2024, Decathlon ocupaba el 15.º puesto entre los sitios de comercio electrónico más visitados de Francia, con una media mensual de 11.029.000 visitantes únicos, una cobertura del 17,2% de la población y 722.000 visitantes únicos diarios. Es el único especialista en deporte presente en esta clasificación generalista, en la que el conjunto del top 20 alcanza al 79,9% de los franceses.

El motor de pricing dinámico, desarrollado a partir de septiembre de 2020, transformó la gestión de precios: antes de su implantación, los precios cambiaban una media de dos veces al año, frente a cada dos meses o incluso cada mes para las referencias más competitivas posteriormente. El servicio Visio Store, lanzado el 24 de abril de 2025, presenta una tasa de conversión del 51% sobre 1618 citas realizadas desde su lanzamiento. Estos avances son aún más importantes teniendo en cuenta que el 42% de los franceses de entre 19 y 24 años declaraban en 2026 utilizar sistemáticamente o la mayoría de las veces la inteligencia artificial para buscar o comparar productos.

La apuesta por el capital de marca y la marca empleadora

El tercer pilar es el menos cuantificado, pero probablemente el más diferenciador. Decathlon es el distribuidor del mundo cuyos empleados se declaran más satisfechos: un estudio de mercado basado en 3,2 millones de evaluaciones de empleados de los 50 mayores distribuidores mundiales, con una media de 36.600 opiniones por empresa, situó a la enseña en primera posición en el tercer trimestre de 2025, con una puntuación de 4,00 sobre 5, por delante de Costco, con 3,93, dentro de un rango global de 3,02 a 4,00. El 89% de los empleados declara sentirse orgulloso de trabajar para la enseña.

Sin embargo, este capital humano no es invulnerable. Las mediciones internas en Francia revelan la tensión provocada por la transformación: un 92% de compañeros satisfechos en 2022, un 93,9% en 2023, pero solo un 85,5% en 2024, año en el que el grupo perdió 1000 empleados en Francia en relación con su digitalización. No obstante, el atractivo de la empresa sigue siendo enorme, con 500.000 candidaturas presentadas en Francia en 2023.

En materia de activación de marca, los Juegos Olímpicos y Paralímpicos de París 2024 constituyen un caso de estudio. La asociación produjo un aumento del 10% de la afluencia omnicanal durante el periodo, pese a tratarse ya de un pico estacional, un aumento del 28% en la tienda parisina de La Madeleine, un incremento del 40% en las ventas de productos con licencia y cerca de 200.000 visitantes en el Decathlon Playground, con una media de 9500 visitantes diarios. Pero este éxito de imagen no se tradujo en rendimiento comercial: el volumen de negocio en Francia solo aumentó un 0,07% en el conjunto de 2024. Peor aún, el evento sirvió de trampolín a especialistas del running como Salomon, Hoka u On para implantarse en París y endurecer la competencia en el centro de la ciudad. La lección merece ser meditada por cualquier anunciante: la notoriedad no se convierte automáticamente en cifra de negocio.

Los desafíos y la resiliencia de la estrategia de Decathlon

La estrategia de Decathlon se desarrolla en un contexto de mercado difícil. En Francia, el mercado deportivo retrocedió un 0,3% en 2025, hasta situarse en 20.000 millones de euros. En Alemania, retrocedió un 2% en 2024, hasta los 13.800 millones de euros. Un estudio de mercado publicado en 2026 señala que el 40% de los franceses toma sus decisiones prioritariamente en función de su poder adquisitivo, 7 puntos más que en 2022.

Mayor competencia y diferenciación

En Francia, Decathlon posee una cuota de mercado del 51% entre las enseñas multideporte en 2025, por delante de Intersport, con un 40%, y Céraclès Coopérative, con un 9%. Pero esta concentración no debe ocultar la erosión relativa: en la clasificación de enseñas deportivas, la tasa de fans de Decathlon retrocedió 4,9 puntos entre 2020 y 2023, mientras que Nike ganó 2,6 puntos e Intersport 2,7 puntos durante el mismo periodo. En la clasificación de todos los sectores, Decathlon pasó a ocupar el tercer puesto entre las enseñas preferidas por los franceses en 2025 y 2026, por detrás de Action y Leroy Merlin, con un 36,2% de fans frente al 44,8% de Action.

La respuesta competitiva de Intersport es simétrica: lanzamiento en agosto de 2025 de las iniciativas «precios comprometidos» y «primeros precios de rendimiento», más de 1000 productos por menos de 10 euros y calzado de grandes marcas vendido por debajo del precio recomendado. Las ventas en volumen de los productos con «precio comprometido» de Intersport aumentaron un 30% entre agosto y diciembre de 2025.

Las cuatro tensiones estructurales

Cuatro tensiones estructuran el futuro de la estrategia de Decathlon:

• El posicionamiento: la duda entre una lógica de marca deportiva premium y una lógica de retailer accesible sigue sin resolverse, y Nike solo está disponible en Decathlon a través del marketplace desde que dejó de comercializarse en 2018.
• La geografía: Francia, el primer mercado con el 24,5% de la facturación del grupo en 2024, ofrece márgenes de crecimiento cada vez menores. El crecimiento procederá de Alemania, la península ibérica, China, Asia e India, donde están previstos 100 millones de euros de inversión en cinco años.
• Los formatos y la rentabilidad: la conquista de los centros urbanos se enfrenta a alquileres elevados, mientras que las alianzas con terceros para alojar tiendas fragmentan la experiencia de marca.
• La competencia regulatoria: Decathlon Francia pagó 28 millones de euros en impuestos ecológicos en 2024, un gasto que no existía tres años antes, mientras las plataformas chinas desarrollan su oferta deportiva sin restricciones equivalentes.

FAQ: Las preguntas que se plantea

¿Cuál es la estrategia principal de Decathlon para seguir siendo competitiva en 2026?

La estrategia de Decathlon en 2026 se basa en un retorno decidido a la accesibilidad de precios, después de un intento de posicionamiento más premium en 2024 que afectó a la rentabilidad. El grupo redujo el precio de 1000 productos en 2025 y tiene previstas otras 1070 reducciones en 2026, al tiempo que acelera la digitalización con 500 especialistas en datos y un motor de pricing dinámico. La franquicia, anunciada en abril de 2026, debería permitir acelerar la expansión internacional sin movilizar tanto capital.

¿Cómo gestiona Decathlon sus marcas propias tras la racionalización de 2024?

La cartera pasó de casi 80 marcas a 14, organizadas en torno a Decathlon como marca paraguas, 9 marcas especialistas por universos (Quechua, Kipsta, Domyos, Tribord, etc.) y 4 marcas expertas por disciplina (Kiprun, Van Rysel, Simond, Solognac). La oferta se articula en torno a 15 000 «supermodelos» disponibles en diferentes tallas y colores, con el objetivo de eliminar entre el 10% y el 15% de las referencias a largo plazo. Esta simplificación pretende mejorar la claridad para el cliente y reducir las duplicidades costosas en producción. Un estudio de mercado B2C puede ayudar a medir la percepción de estas marcas entre los consumidores.

¿Qué papel desempeña la sostenibilidad en la estrategia de Decathlon?

La sostenibilidad se ha convertido en un eje comercial por derecho propio, y ya no es únicamente un compromiso de comunicación. En 2024 se vendieron 1,35 millones de productos de segunda mano en todo el mundo y se repararon 3 millones de productos en 1730 talleres. La facturación mundial procedente de la economía circular alcanzó los 420 millones de euros en 2023, de los cuales 180 millones correspondieron a Francia, el país donde esta proporción es más elevada, con un 3,8% de la facturación nacional. El grupo también se ha fijado como objetivo reducir un 40% las emisiones de CO2 de su cadena logística en cinco años, un compromiso iniciado en 2020.

¿Cómo medir el conocimiento y la preferencia de marca de Decathlon frente a sus competidores?

Existen dos indicadores complementarios. En la clasificación exclusiva de enseñas deportivas, Decathlon registraba un 42,5% de tasa de fans en Francia en 2023, más del doble que el segundo actor, aunque con un descenso de 4,9 puntos desde 2020. En la clasificación de todos los sectores, la enseña ocupa en 2026 el tercer puesto entre las marcas preferidas por los franceses, con un 36,2% de fans, por detrás de Action (44,8%) y Leroy Merlin (40%). Por tanto, estas dos cifras no son directamente comparables entre sí. Para cualquier empresa que desee medir su notoriedad en el sector deportivo o del retail, IntoTheMinds ofrece estudios de notoriedad y encuestas de satisfacción del cliente que permiten posicionarse con precisión respecto a estos indicadores.

¿Cuáles son los principales mercados de crecimiento para Decathlon más allá de Francia?

Alemania está identificada como el principal mercado con potencial de crecimiento, con solo un 5% de cuota de mercado, frente al 20% o más en los mercados maduros. El grupo invertirá hasta 100 millones de euros en el país de aquí a 2027 y aspira a alcanzar al menos 150 tiendas. India será objeto de una inversión de 100 millones de euros durante cinco años, mientras que China y Asia están designadas como prioridades en 2026. El objetivo a largo plazo es llegar a 2000 millones de personas de aquí a 2035, es decir, al 20% de la población mundial. Para las empresas que analizan su propio potencial de expansión, IntoTheMinds realiza estudios de mercado B2B y B2C para evaluar las oportunidades geográficas.