Processus

Marketing mix : les processus (« Process »)

Published on 23 octobre 2021'Marketing mix terminology',

par Pierre-Nicolas Schwab

Les processus font partie du modèle des 7P. Ils reflètent l’adaptation du marketing mix à de nouveaux éléments constitutifs de l’évolution des entreprises. On parle bien ici des processus liés au service client (voir également le chapitre « marketing mix : people« ).

Cette évolution a été opérée en 1981 par Booms et Bitner. Pour avoir un aperçu général sur l’histoire et le développement du marketing mix, rendez-vous sur notre guide.

Marketing mix : 9 aspects liés aux processus

• Design des processus
• Planification du service client
• Standardisation ou personnalisation
• Diagnostic des erreurs
• Mesure et suivi de la performance
• Analyse et planification des ressources
• Indicateurs de performance
• Mise en place des « Best Practices »
• Préparation des guides d’utilisation

Design des processus

Questions à se poser : Les processus ont-ils fait l’objet d’un design préalable ? Comment ce design contribue-t-il à l’expérience client ? Ce design a-t-il été pensé en gardant le client au centre de l’attention ?

Exemples : Apple a été un des premiers retailers à repenser complètement le processus de vente afin de faciliter l’acte d’achat. Les clients sont approchés par un vendeur et l’achat peut se faire de manière spontanée, impulsive, directement dans les rayons grâce à un terminal portable. Cette refonte du paiement est un élément essentiel du marketing mix d’Apple. Il supporte son positionnement marketing d’entreprise innovante et tournée vers ses clients.

En matière de processus de paiement, l’innovation a été propulsée par la crise du Covid et son impact sur le secteur du retail. On a ainsi vu apparaître de nouveaux processus de paiement sans contact, notamment ceux par QR code dans les restaurants. Nous avons parlé ici de Sunday, une application lancée par la chaîne de restaurants Big Mamma. Cette application facilite les processus liés au service client et augmente la vitesse de rotation de 15%. Le gain opérationnel est donc évident. Pour en savoir plus, regardez l’interview ci-dessous.

Planification du service client

Questions à se poser : Les processus font-ils l’objet d’une formalisation au sein de l’entreprise ? Des arbres de décision sont-ils conçus par exemple pour le service client ?

Exemples : Dans les centres d’appels le travail fait parfois souvent d’une formalisation extrême. L’employé du service client suit alors des scripts qui sont eux-mêmes le reflet d’arbres de décision. Cette approche est particulièrement courante chez les opérateurs téléphoniques en général, et dans leurs services commerciaux en particulier (démarchage téléphonique).

Le support client des grandes entreprises suit souvent une approche similaire pour la résolution des problèmes. La recherche de panne par exemple est très formalisée afin de permettre à des opérateurs sans expérience technique d’aider quand même les clients. Le support client peut ainsi être « découpé » en fonction de la difficulté (on parle de « Tier 1 », « Tier 2 », « Tier 3 »). Selon le principe de Pareto, 80% des demandes clients sont alors gérées par le « Tier 1 ». Les demandes les plus compliquées sont transmises aux employés les plus compétents techniquement ce qui permet d’atteindre un rapport optimal entre satisfaction client et coûts.

Standardisation vs. personnalisation

Questions à se poser : Les processus entourant le composante « service » suivent-ils une logique de standardisation ou au contraire de personnalisation ? Sommes-nous dans un service de masse ou au contraire dans la « customisation » extrême.

Exemples : La chaîne de grands magasins Nordstrom est réputée pour la qualité de son service client. Cette dernière repose sur des ressorts classiques (formation par exemple) mais également sur la responsabilisation des employés en contact avec le client. Ces derniers sont autorisés à prendre eux-mêmes des décisions afin de satisfaire le client. Les procédures sont donc « malléables » ce qui permet à chaque employé d’adapter les processus en fonction du client. Bien entendu on dépasse ici le simple cadre des processus et on pénètre dans la dimension « humaine » du marketing mix.

Des anecdotes extraordinaires perpétuent la supériorité de ce système. Elles sont racontées dans un livre dédié à ce système de management de la relation client : « The Nordstrom Way: The Inside Story of America’s #1 Customer Service Company ». Pour avoir un aperçu du contenu je vous conseille cette page.

Les magasins Nordstrom offrent une certaine liberté aux employés pour dévier des processus et satisfaire les clients. Cette politique du service client est un élément distinctif du marketing mix de Nordstrom.

Diagnostic des erreurs et des dysfonctionnements

Questions à se poser : Quels systèmes ou procédures sont mis en place pour détecter les dysfonctionnements ? Comment les clients ont-ils la possibilité de rapporter les problèmes ?
Des techniques sont-elles utilisées pour prévenir les problèmes de qualité ?

Exemples : Il est important de collecter les feedbacks des clients (positifs ou négatifs) afin de s’améliorer. Si ce process peut être aisé en B2B, il devient une gageure en B2C. Un processus spécifique doit en effet être mis en place afin de récolter les réclamations clients. Ces dernières sont trop peu exprimées (on estime que moins d’un client sur dix se plaint) et elles sont pourtant essentielles :

• Les réclamations clients permettent d’identifier les dysfonctionnements
• Les réclamations clients, bien traitées, permettent d’augmenter la satisfaction client et par ricochet la fidélisation

Afin de garantir que le maximum de réclamations puissent être exprimées, il faut :

• Faire savoir aux clients de manière proactive que les réclamations sont appréciées et valorisées
• Multiplier les points de contacts (approche omnicanal) afin de faciliter la remontée des informations

Cette approche de gestion des réclamations clients est curative ; mais il existe aussi une approche préventive dans laquelle tout est fait, en amont, pour maximiser la satisfaction client et éviter les plaintes. Des techniques telles que la FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) permettent de concevoir objets et services en anticipant les problèmes. L’industrie automobile en est très friande.

Il est assez commun de mettre à disposition des clients des formulaires leur permettant de suggérer des améliorations (ici un exemple pris à l’aéroport d’Heathrow au Royaume-Uni). Le taux d’utilisation reste toutefois assez faible car il s’agit d’une méthode passive.

Mesure et suivi de la performance du service client

Questions à se poser : Des indicateurs de qualité sont-ils mis en place pour mesurer la performance des activités de service ? La satisfaction est-elle mesurée au sein du service client ? Des indiqués spécifiques sont-ils utilisés en fonction du type de contact (touchpoints) ? Comme le monitoring est-il effectué et les résultats communiqués aux employés ?

Exemples : Dans les centres d’appels il est courant de mesurer et rapporter la performance quasiment en direct. Les opérateurs sont évalués sur plusieurs critères :

• Le nombre d’appels gérés par heure (appels entrants pour le support client, appels sortants pour le service commercial)
• La satisfaction client mesurée « à chaud » juste après l’appel

Les dispositifs de mesure du service client sont désormais légion dans les environnements « physiques ». Dans les aéroports, les supermarchés, il n’est pas rare de trouver ce genre de borne qui permet d’avoir un retour du client sur la performance perçue du service client à un endroit précis.

Analyse des exigences clients et planification des ressources

Questions à se poser : Comment sont gérées les demandes entrantes des clients ? Une analyse des exigences clients est-elle effectuée ? Une planification des ressources à allouer a-t-elle lieu ?

Exemples : L’idée est ici d’analyser comment le client est dirigé vers le meilleur produit / service pour satisfaire ses exigences.

La phase d’analyse des besoins est classique en B2B et est d’ordinaire le travail des commerciaux. En B2C, cette analyse des besoins est rarissime sauf lorsque le produit est distribué par un tiers (retailer) qui dispose d’un service client.
Pour les ventes directes online, des services existent toutefois qui permettent de guider le consommateur dans l’assortiment produit (voir marketing mix « product »). Des outils interactifs peuvent être mis en ligne qui guident le client vers le produit qui lui convient le mieux.

Création, mesure et suivi des indicateurs clés de performance

Questions à se poser : Comment la performance de l’entreprise est-elle mesurée ? Des indicateurs clés de performance (KPI’s) ont-ils été mis en place ? Que mesurent-ils ? Les différentes facettes de l’expérience client sont-elles mesurées ?

Exemples : La mesure de la performance impose l’utilisation d’indicateurs standardisés qui autorisent la comparaison (entre employés, entre services, voire entre entreprises) et le suivi dans le temps. L’objet de la mesure doit également être clairement défini.

La mesure de la satisfaction client est un indicateur clé de la performance de l’entreprise car il détermine la fidélisation de la clientèle et la rentabilité de l’entreprise toute entière. Techniquement, plusieurs approches sont possibles, par exemple l’utilisation du NPS (Net Promoter Score) dont la validité ne fait plus débat.

Des indicateurs plus spécifiques peuvent également faire l’objet d’un suivi. Dans le e-commerce on connaît l’importance par exemple des délais de livraison.

Pour bien choisir un indicateur-clé de performance à suivre, il faut s’interroger sur son effet sur la satisfaction client qui devrait être, au final, la seule priorité des entreprises.

L’emphase qui est mise sur la mesure de la satisfaction client entraîne parfois des dérives, comme ici dans une concession automobile. On y « prépare » le client à donner un score précis pour ne pas faire baisser la moyenne.

Alignement avec les « Best Practices »

Questions à se poser : Comment l’entreprise intègre-t-elle les meilleures pratiques dans sa gestion des clients et de son marketing ? Comment les employés sont-ils formés pour toujours être au point et assurer le plus haut niveau de qualité ? Une veille sectorielle est-elle effectuée en permanence pour détecter les dernières tendances et les meilleures pratiques ?

Exemples : Le marketing n’est pas une discipline figée. Elle évolue avec le comportement des clients et notamment avec la digitalisation croissante. La recherche d’immédiateté est caractéristique de l’époque que nous vivons. Le consommateur veut des réponses tout de suite et à tout moment, ce qui oblige les entreprises à être toujours au fait des meilleures techniques pour y parvenir.

Les études de marché et la veille concurrentielle sont 2 techniques qui permettent de rester en phase avec son marché et avec la concurrence.

Les chatbots sont une manière efficace pour les entreprises d’offrir une réponse immédiate à leurs clients à tout moment et à moindre coût. Cela ne dispense pas d’un support client réel. Dans le cas d’AT&T le chatbot s’ajoute à un service client disponible 24/7. C’est la preuve que le chatbot est une « best practice » à suivre pour la gestion de la relation client car elle se « superpose » aux autres moyens de contact. Elle est préférée par certains clients qui autrement n’auraient peut-être pas pris la peine d’appeler.

Préparation des guides d’utilisation

Questions à se poser : Une documentation est-elle fournie pour que le client utilise le produit correctement ? Comme cette documentation est-elle conçue ? Plusieurs types de manuels sont-ils fournis en fonction du niveau de connaissance / d’impatience du client ?

Exemples : La première utilisation d’un bien ou d’un service peut être une source de frustration pour un client inexpérimenté. Bien documenter l’utilisation et faciliter la prise en main devrait être une priorité mais force est de constater que de nombreuses entreprises voient la documentation et les manuels comme une obligation plutôt que comme une opportunité.

Apple a par exemple une manière bien à lui de gérer l’impatience des clients et l’excitation d’essayer leur dernier « joujou ». Un manuel de démarrage rapide est fourni qui permet, sans faire d’erreurs et sans devoir lire des centaines de pages, de profiter de son iPhone immédiatement.

Cette approche est désormais utilisée par de nombreux fabricants d’électroménager pour faciliter la prise en main de leurs produits.

Les fabricants d’électroménager prennent en compte dans leur marketing mix le désir des consommateurs d’utiliser leur nouveau matériel au plus vite. Pour cette raison ils livrent avec leurs appareils un « guide de démarrage rapide » qui donne les instructions les plus essentielles.