L’histoire de Steven Rothstein, le client le plus fidèle d’American Airlines mais aussi le plus détesté, est en cas d’école. Dans l’article ci-dessous, j’analyse les raisons d’un désastre financier qui aura coûté $23m à la compagnie aérienne. C’est également un plaidoyer pour l’utilisation des bons indicateurs de mesure de la fidélisation client.
A l’heure où la satisfaction client et la fidélisation sont plus importantes que jamais, l’histoire de Steven Rothstein montre les limites de la « fidélisation à tout prix ». Il a été le client le plus fidèle d’American Airlines et pourtant il a coûté des millions à l’entreprise. La raison ? Une erreur marketing énorme à une époque où la compagnie aérienne luttait pour sa survie.
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Si vous n’avez que 30 secondes
- Steven Rothstein a été le client le plus fidèle d’American Airlines mais également le moins rentable. Il a coûté 23 millions de dollars à la compagnie aérienne.
- Steven Rothstein avait eu la bonne idée d’acheter un AAirpass pour 250.000$ en 1987 : il lui permettait de voler de manière illimitée sur tous les vols American Airlines. Il a par exemple pu aller 500 fois au Royaume-Uni en 1ère classe !
- Le gouffre financier que représentait Steven Rothstein n’a été découvert qu’en 2007 à la faveur d’un audit financier.
- Les indicateurs (KPI’s) utilisés par American Airlines pour mesurer ses performances étaient assurément défaillants.
- Cet exemple montre que la fidélisation client doit être mesurée avec les bons indicateurs. Le taux de réachat n’est pas forcément le meilleur.
Certains clients sont meilleurs que d’autres et doivent être chouchoutés. Mais pas Steven Rothstein. Pour American Airlines, ce client était celui dont il fallait se débarrasser à tout prix et American Airlines a déployé des trésors d’ingéniosité pour le mettre dehors après qu’il avait effectué près de 10 000 vols en première classe avec la compagnie américaine. Découvrez cette incroyable histoire ci-dessous.
Probablement le client le plus fidèle d’American Airlines
Rothstein a acheté un abonnement AAirpass en 1987 pour 250.000 $. Cet abonnement lui donnait accès à vie et de manière illimitée à toutes les lignes d’American Airlines dans n’importe quelle classe, y compris la première. Rothstein acheta également un siège supplémentaire pour 150.000 $, tout ceci à un moment où American Airlines avait désespérément besoin d’argent frais pour ne pas tomber en faillite. Cet abonnement s’appelait le AAirpass et il a été complétement retiré du marché en 1993.
Soixante-six de ces abonnements illimités à vie ont été vendus (pour plus d’informations sur AAirpass nous vous renvoyons vers l’article wikipedia). Le AAirpass a donné à Rothstein la possibilité de se rendre par exemple 500 fois en Angleterre. En outre, chaque vol lui a donné droit à des miles supplémentaires sur sa carte de « frequent flyer » et il en a accumulé ainsi quelques 40 millions qu’il a généreusement distribués.
Pour certains clients, « à volonté » signifie vraiment à volonté.
Un trou noir pour le cash de l’entreprise
En 2007, American Airlines a analysé la rentabilité de ses clients et a découvert que Rothstein était en fait un trou noir en matière de trésorerie. Rothstein a généré des pertes de 1 million de dollars par an et 23 millions de dollars au total. Ce n’est pas vraiment le type de calcul que vous attendez de la part d’un client fidèle.
Logiquement, American Airlines a cherché par tous les moyens à rompre le contrat de manière unilatérale en débusquant toutes les infractions possibles aux conditions d’utilisation du AAirpass. Le contrat a été dénoncé de manière unilatérale en 2008 via une lettre remise à Rothstein qui se présentait pour un check-in à l’aéroport de Chicago.
Un article publié sur Americanow.com a mis en lumière ce que Rothstein ressentit lorsque le contrat fut annulé :
« il était tellement choqué qu’il n’a pas pu sortir de son lit pendant des jours. Il se sentait également trahi, car il avait aidé la compagnie aérienne à vendre ses pass et avait accepté de témoigner lors d’événements [organisés par American Airlines] ».
Quelles leçons retenir de l’affaire Rothstein ?
L’histoire de Steven Rothstein est intéressante à plus d’un titre. Je vois 2 leçons à tirer :
- Le comportement du client n’est pas toujours facilement prédictible
- Il faut choisir les bons indicateurs pour mesurer la fidélisation client
Le comportement client n’est pas toujours facile à prédire
A l’heure du Big Data, certains s’enorgueillissent de pouvoir prédire avec précision les intentions et comportements des individus, même inconscients. Pourtant, il est possible de se tromper. Cette citation de Time.com résume parfaitement l’essence du problème et les difficultés auxquelles American Airlines a dû faire face : « Ce qu’American Airlines a découvert au cours des années, c’est une leçon que chaque propriétaire de restaurant offrant une formule « à volonté » a eu à tirer à un moment ou à un autre : pour certains clients, « à volonté » signifie vraiment à volonté. »
Prédire les comportements est une tâche relativement aisée, du moins pour les actions habituelles. Mais tout change lorsque la décision est réfléchie car les enjeux sont importants. C’est manifestement le cas avec un abonnement à 250.000$ (ce qui équivaut à environ 850.000$ en 2024). Ce n’est plus un achat. C’est un investissement. Et comme tout investissement, il se doit d’être rentable.
La leçon à retenir est que la mise sur le marché d’un nouveau produit ne doit pas se faire à la légère. Faites une étude préalable, anticipez les comportements déviants, et protégez-vous grâce à des conditions d’utilisation en béton.
Le choix du bon indicateur de fidélisation client
Il existe de nombreux indicateurs possibles pour mesurer la fidélisation client :
- Durée moyenne de la relation client
- Nombre d’achats sur une période donnée
- Taux de réachat
- Customer Lifetime Value (CLV)
Détecter les problèmes requiert d’utiliser les bons indicateurs. Dans le cas de Steven Rothstein, il faut manifestement penser qu’American Airlines n’utilisait pas les bons indicateurs. Il a acheté son AAirpass en 1987 et ce n’est que 20 ans plus tard, en 2007, qu’American Airlines diligentera un audit sur ses 66 clients abonnés « à vie ». 20 ans pendant lesquels les comportements de certains sont passés sous le radar.
Clairement, si l’indicateur de performance était le nombre d’achats sur une période donnée, Steven Rothstein était le champion absolu. Mais au niveau de la CLV, il était le pire client.
Conclusion
Cet exemple montre que tous les clients fidèles ne doivent pas forcément être conservés à tout prix. Tout dépend de la définition même de fidélisation.
Certains clients mettent en danger votre rentabilité et devraient être éliminés de votre portefeuille de clients. Les stratégies CRM, pour les détecter, doivent se baser sur plusieurs indicateurs de fidélisation. Pourtant, comme nous l’avons souligné dans un article antérieur, la plupart des stratégies CRM aujourd’hui continuent d’être axées sur la répétition des achats. La mesure de la fidélisation doit donc être plus holistique et mesurer la rentabilité du client. La CLV est pour cela un bon point de départ.
Si vous voulez en savoir plus, n’hésitez pas à laisser un commentaire sous cet article ou à nous contacter.
