Comment réduire le turnover ? Cette question ne semble pas obséder touets les entreprises de la même manière. Nous avons sondé 1000 responsables des ressources humaines dans 5 pays et vous révélons leurs stratégies actuelles et futures.
![Turnover : quelles stratégies les entreprises mettent-elles en place ? [Etude]](https://5cc2b83c.delivery.rocketcdn.me/app/uploads/banner-millenial-employee.jpg)
L’un des plus grands défis pour les entreprises est la rétention des talents, c’est-à-dire la réduction du turnover. S’assurer la loyauté de ses employés est un facteur clé de succès, car cela permet aux entreprises de se projeter sereinement vers l’avenir sans craindre le départ inopiné de leurs meilleurs éléments.
L’étude RH 2025 que nous avons réalisée auprès de 1000 DRH dans 5 pays (via un sondage online en France, Espagne, Italie, Allemagne et Royaume-Uni) nous donne un aperçu précis de la situation en termes de « turnover » mais également des actions concrètes mises en place pour fidéliser les employés.
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Les chiffres principaux de l’étude
- 36% des entreprises ne savent pas quel est le taux de rotation (turnover) de leur personnel
- 36% des entreprises n’ont pas les ressources nécessaires pour mettre en place les actions nécessaires à la fidélisation des employés
- Les opportunités de carrière et les augmentations salariales sont les 2 stratégies les plus utilisées pour retenir les employés (45% des entreprises interrogées y ont recours)
- 38% des entreprises de moins de 49 salariés, et 50% des entreprises de plus de 500 salariés, proposent des plans de carrière
- Les avantages sociaux sont proposés par 37% des entreprises de plus de 500 salariés, mais seulement 29% de celles de moins de 49 salariés
- Les stratégies de rétention que les responsables des ressources aimeraient mettre en place dans le futur se concentrent autour de 3 propositions :
- mesurer la satisfaction et l’engagement (46%)
- garantir la transparence et l’équité salariale (43%)
- lier la rémunération à la performance (43%)
Globalement, les stratégies les plus couramment utilisées pour retenir les employés sont centrées autour d’actions très pragmatiques. Les entreprises proposent avant tout :
- des opportunités de carrière, c’est-à-dire la possibilité pour les employés d’évoluer dans l’entreprise
- une augmentation de salaire ou une prime à la performance
- des formations
Ces résultats sont alignés avec ceux d’autres études qui montrent que le développement des compétences et la rémunération compétitive sont des leviers essentiels pour réduire le turnover. Les résultats de notre étude soulignent également que d’autres leviers sont activés, comme les politiques inclusives et une culture managériale bienveillante.
Le turnover : un enjeu stratégique ?
La première question à se poser est de savoir si les entreprises perçoivent le turnover comme un enjeu. À cette fin, nous avons posé une question qui nous a permis d’évaluer à la fois les actions mais également le niveau de connaissance de l’entreprise du turnover. Commençons donc par ce chiffre : 36% des entreprises ne savent pas quel est le taux de rotation de leur personnel. Cela pourrait être dû à la méconnaissance du terme même « turnover » mais nous avions pris le soin de l’expliciter avant de poser la question. Je pense donc qu’il faut y voir ici l’absence de suivi de cet indicateur. Les entreprises n’y voient pas un intérêt suffisant pour le calculer, ce qui révèle sans doute un manque de connaissances sur le risque qu’il représente.
Tout aussi étonnant est le pourcentage d’entreprises qui sont conscientes de l’enjeu mais qui ne font rien. 36% des entreprises déclarent en effet envisager de mettre en œuvre des actions mais ne pas avoir les ressources nécessaires. En d’autres termes, elles attendent patiemment que le risque d’un départ se réalise. C’est extrêmement dangereux car la matérialisation du risque est particulièrement dévastatrice, surtout dans les TPE/PME. Un ou deux employés qui partent, et c’est souvent tout le fonctionnement de l’entreprise qui est affecté.
Seule une minorité d’entreprises déclare ne pas avoir de problème de turnover. Cela existe en effet mais c’est rare. Lors d’une étude qualitative récente, nous avons réalisé des entretiens semi-structurés avec des DRH et avons pu identifier quelques entreprises qui étaient dans ce cas. Il s’agissait à chaque fois de startups technologiques en forte croissance qui fédéraient des profils très spécialisés.
L’analyse par taille d’entreprise nous apporte un éclairage supplémentaire. Comme vous pouvez le voir dans le tableau ci-dessous, la situation est assez contrastée en fonction de la taille de l’entreprise. Je pense qu’il est tout à fait intéressant de comparer dans un premier temps les 2 premières lignes du tableau. Vous y verrez nettement l’effet de la taille de l’entreprise.
Entreprises qui ont mis des actions en place pour retenir les talents
On note un effet positif de la taille de l’entreprise sur la mise en place des actions de rétention. En d’autres termes, plus l’entreprise est grande, plus la probabilité que des actions aient été mises en place augmente. C’est d’ailleurs assez logique puisque certaines actions, comme on le verra dans la suite de cet article, sont l’apanage de grandes entreprises. Difficile par exemple de proposer un plan de carrière dans une TPE de 2 personnes. Or, les TPE (<10 salariés) et PME (<250 salariés) représentent l’essentiel du tissu entrepreneurial en Europe.
Entreprises qui n’ont pas les moyens de mettre des actions en place
En écho à l’analyse précédente, on voit que ce sont en majorité les petites entreprises (49 salariés ou moins) qui rapportent le plus de difficultés. Plus la taille de l’entreprise augmente, moins les freins à la mise en œuvre d’actions de rétention se font sentir. Non seulement les opportunités de rétention au sein des grandes entreprises sont plus grandes, mais ces dernières disposent également de plus de personnel pouvant mettre en œuvre ces actions de rétention. Dans une PME, les rôles sont moins clairement définis et les employés sont plus « multitâches ». La fonction RH peut par exemple être exercée par le directeur général dans une TPE. Cette absence de spécialisation conduit forcément à disposer de moins de temps libre pour étudier et mettre en place un plan d’action.
| Envisagez-vous de mettre en œuvre des actions pour réduire le turnover | <49 employés | 50-249 | 250-499 | >500 | Moyenne |
|---|---|---|---|---|---|
| Oui, et nous avons déjà mis des mesures en place | 11% | 16% | 28% | 26% | 19% |
| Oui, mais nous n'avons pas les ressources nécessaires pour un plan d'action | 49% | 34% | 24% | 14% | 36% |
| Non, notre taux de rotation n'est pas inquiétant | 9% | 10% | 11% | 12% | 10% |
| Je ne sais pas | 31% | 40% | 37% | 40% | 36% |
Les actions mises en place pour retenir les employés
Dans la suite de cet article, je vais faire la différence entre les actions qui ont déjà été mises en place et celles que les entreprises envisagent de mettre en place.
Commençons par les actions déjà en place dans les entreprises pour retenir leurs salariés. Ces actions peuvent être logiquement cumulatives, ce qui explique que le total soit supérieur à 100%. Un trio d’actions semble se dégager :
- proposer des opportunités de carrière (45%)
- augmentation du salaire ou rémunération basée sur la performance (45%)
- programme de formation (43%)
Ces leviers sont ceux qui semblent en effet les plus évidents. Les actions sur les salaires et sur la formation peuvent être mises en place par tout type d’entreprise. Par contre, les opportunités de carrière sont inhérentes à l’entreprise elle-même, à sa structure et bien entendu à sa taille.
Ces résultats confirment les analyses précédentes, montrant que le développement des compétences et la rémunération compétitive sont des leviers essentiels pour réduire le turnover.
Les politiques inclusives (32%) et une culture managériale bienveillante (31%) jouent également un rôle, reflétant l’importance croissante de la culture d’entreprise dans la satisfaction des employés.
L’analyse par taille d’entreprise révèle là encore quelques insights intéressants (voir tableau ci-dessous). De manière générale, on peut dire que les PME sont moins bien loties que les grandes entreprises. Ces dernières sont plus nombreuses à mettre en place des actions pour retenir les salariés. Comme je l’expliquais plus haut, cela s’explique aussi par les moyens humains disponibles dans les entreprises de plus grande taille. Plus l’entreprise est grande, plus il devient « facile » de dégager du temps pour penser à ces sujets. Prenons quelques exemples.
Opportunités de carrière et développement
Sans surprise, les opportunités de carrière sont de nouveau l’apanage des plus grandes entreprises. Cette action est mise en place dans 38% des entreprises de moins de 49 salariés et 50% des entreprises de plus de 500 salariés.
De la même manière, une différence notable peut être observée en matière de programme de développement : 22% du côté des plus petites entreprises, 37% du côté des plus grandes.
Avantages sociaux
Nous notons une autre différence assez flagrante entre petites et grandes entreprises au niveau des avantages sociaux. Les grandes entreprises en proposent plus souvent (37%) que les petites (29%). Cela peut être dû à la capacité financière à les proposer mais aussi aux connaissances internes de l’existence de ces mécanismes.
Innovation et diversité
Ces dernières années ont été marquées par la promotion de la diversité et de l’égalité. Les grandes entreprises ont été les premières à s’emparer du sujet, soit volontairement, soit parce qu’elles y étaient forcées (voir notre étude sur l’égalité homme-femme dans les entreprises cotées). On constate donc, sans grande surprise, que les environnements de travail inclusifs sont avant tout proposés par les grandes entreprises (38%) et moins par les plus petites (27%).
Il en va de même pour les formats de collaboration innovants. Les grandes entreprises disposent sans doute de plus de ressources techniques pour les proposer. La petite entreprise, elle, est plus centrée sur son métier de base et dispose de moins de latitude dans les fonctions support.
| <49 | 50-249 | 250-499 | 500 | Moyenne | |
|---|---|---|---|---|---|
| Augmentations salariales | 44% | 40% | 51% | 47% | 45% |
| Proposer des opportunités de carrière | 38% | 46% | 43% | 50% | 45% |
| Proposer des programmes de formation | 36% | 41% | 41% | 51% | 42% |
| Mise en place d'une politique Qualité de vie et des conditions de travail (QVCT) | 35% | 31% | 30% | 41% | 35% |
| Offrir des avantages sociaux | 29% | 33% | 37% | 37% | 34% |
| Offrir un environnement de tarvail inclusif | 27% | 30% | 31% | 38% | 32% |
| Mise en place d'une culture managériale engageante | 33% | 26% | 38% | 31% | 31% |
| Proposer un programme de développement | 22% | 30% | 32% | 37% | 30% |
| Recours à des formats de collaboration innovants | 18% | 24% | 25% | 26% | 23% |
| Communication régulière sur la situation économique de l'entreprise | 23% | 20% | 27% | 23% | 23% |
| Clarifier la mission de l'entreprise | 16% | 20% | 18% | 19% | 18% |
| Autre | 2% | 2% | 4% | 3% | 3% |
Futur : quelles stratégies mettre en place pour fidéliser les employés ?
La dernière partie de cette étude concerne les stratégies que les entreprises souhaitent mettre en place pour le futur. Alors que dans le paragraphe précédent nous avions analysé les stratégies déjà en place, cette fois-ci nous nous intéressons à une question plus rhétorique. Les réponses obtenues sont en fait assez différentes de celles exposées précédemment. En d’autres termes, les responsables des ressources humaines privilégieraient d’autres stratégies que celles mises en place actuellement pour fidéliser les employés dans le futur. Je trouve que cette dichotomie est assez fascinante. Dans le trio de tête, on retrouve ainsi 3 stratégies qui sont absentes de la première analyse :
- mesurer la satisfaction et l’engagement (46%)
- garantir la transparence et l’équité salariale (43%)
- lier la rémunération à la performance (43%)
Vous pouvez consulter l’ensemble des résultats sur le graphique ci-dessous. Je vais pour ma part m’attarder sur le TOP 3 et partager mes réflexions.
Mesurer la satisfaction et l’engagement
Commençons tout d’abord par une réflexion. La mesure de la satisfaction est une pratique répandue quand il s’agit des clients. Elle est même obligatoire quand l’entreprise est certifiée ISO 9001. Pourquoi la situation ne serait-elle donc pas la même lorsqu’il s’agit de la satisfaction des employés ?
Les résultats de notre sondage semblent toutefois indiquer que mesurer la satisfaction des employés est une pratique encore peu répandue, puisqu’elle arrive en tête de ce que les responsables RH aimeraient mettre en œuvre.
Transparence et équité salariale
La transparence et l’équité salariale est une stratégie prometteuse. L’équité salariale est inscrite dans la loi dans de nombreux pays, mais la transparence ne l’est pas. Des expériences sont menées de manière volontaire çà et là (surtout dans des startups). Si l’on en croit notre sondage, cette approche est plébiscitée par 43% des répondants, ce qui tend à me faire penser que la situation en matière salariale n’est pas aussi équilibrée que ce que le cadre légal peut faire espérer.
Lier la rémunération à la performance
À la 3e place vient la rémunération à la performance. 43% des DRH voient dans cette stratégie une mesure de fidélisation des employés. Si l’argent peut en effet en motiver certains, il convient quand même de s’interroger sur la mesure de la performance.
La performance est facilement déterminée pour un commercial. Elle se base quasiment uniquement sur le chiffre d’affaires généré. Mais qu’en est-il des autres employés ? Comment mesurer par exemple la performance d’un développeur ? Au nombre de lignes de code écrites ? Cela n’aurait aucun sens à l’heure de l’IA générative et du « vibe coding » d’une part. De plus, il faut faire attention à définir des objectifs qui ne se retournent pas contre l’entreprise. Définir la performance par le nombre de lignes de code mènerait au final le développeur à produire plus, sans pour autant se soucier de l’efficacité ou de la qualité. C’est une illustration typique de l’effet Hawthorne.
Conclusion
En conclusion, je retiens de ce sondage 4 enseignements principaux :
- seule une minorité d’entreprises a mis en place des actions pour lutter contre le turnover
- les actions les plus fréquemment mises en place sont liées au salaire, au parcours dans l’entreprise et à la formation
- les plus petites entreprises, qui sont aussi les plus sensibles à la perte d’un collaborateur, sont celles qui peuvent le moins mettre en place les actions nécessaires pour combattre le turnover
- les responsables des ressources humaines ambitionnent de mettre en œuvre des stratégies de rétention différentes de celles déjà en place, mais qui posent un certain nombre de défis légaux ou opérationnels
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