Wie lässt sich die Turnover reduzieren? Diese Frage scheint nicht alle Unternehmen gleichermaßen zu beschäftigen. Wir haben 1.000 Personalmanager in fünf Ländern befragt und ihre aktuellen und zukünftigen Strategien aufgezeigt.
![Turnover: welche Strategien setzen Unternehmen um? [Studie]](https://5cc2b83c.delivery.rocketcdn.me/app/uploads/banner-millenial-employee.jpg)
Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen ist die Talentbindung, das heißt die Reduzierung des Turnover. Die Sicherstellung der Mitarbeiterloyalität ist ein Schlüsselfaktor für den Erfolg, da sie es Unternehmen ermöglicht, selbstbewusst in die Zukunft zu blicken, ohne die plötzliche Abwanderung ihrer besten Talente zu fürchten.
Die 2025 HR-Studie, die wir mit 1000 Personalverantwortlichen in 5 Ländern (via einer Online-Umfrage in Frankreich, Spanien, Italien, Deutschland und Großbritannien) durchgeführt haben, liefert einen präzisen Überblick über die Turnoversituation sowie konkrete Maßnahmen, die zur Bindung von Mitarbeitern umgesetzt werden.
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Hauptzahlen der Studie
- 36% der Unternehmen wissen nicht, welche Turnoversrate ihr Personal hat
- 36% der Unternehmen verfügen nicht über die notwendigen Ressourcen, um Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung umzusetzen
- Karrieremöglichkeiten und Gehaltserhöhungen sind die zwei am häufigsten genutzten Strategien, um Mitarbeiter zu halten (45% der befragten Unternehmen setzen darauf)
- 38% der Unternehmen mit weniger als 49 Mitarbeitern und 50% der Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern bieten Karrierepläne an
- Soziale Leistungen werden von 37% der Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern angeboten, aber nur von 29% der Unternehmen mit weniger als 49 Mitarbeitern
- Die Retentionsstrategien, die HR-Verantwortliche in der Zukunft umsetzen möchten, konzentrieren sich auf drei Vorschläge:
- Zufriedenheit und Engagement messen (46%)
- Transparenz und Gehaltsgerechtigkeit sicherstellen (43%)
- Gehalt an Leistung koppeln (43%)
Insgesamt drehen sich die am häufigsten genutzten Strategien zur Mitarbeiterbindung um sehr pragmatische Maßnahmen. Unternehmen bieten vor allem an:
- Karrieremöglichkeiten, das heißt die Möglichkeit für Mitarbeiter, sich innerhalb des Unternehmens zu entwickeln
- eine Gehaltserhöhung oder eine leistungsabhängige Prämie
- Weiterbildungsprogramme
Diese Ergebnisse stimmen mit anderen Studien überein, die zeigen, dass die Entwicklung von Kompetenzen und ein wettbewerbsfähiges Gehalt wesentliche Hebel sind, um die Turnover zu reduzieren. Die Ergebnisse unserer Studie verdeutlichen auch, dass andere Hebel aktiviert werden, wie inklusive Richtlinien und eine unterstützende Managementkultur.
Turnover: Ein strategisches Thema?
Die erste Frage, die man sich stellen muss, ist ob Unternehmen die Turnover als ein Problem wahrnehmen. Zu diesem Zweck haben wir eine Frage gestellt, die es uns ermöglichte, sowohl die ergriffenen Maßnahmen als auch das Wissensniveau des Unternehmens über die Turnover zu bewerten. Beginnen wir mit dieser Zahl: 36% der Unternehmen wissen nicht, welche Turnoversrate ihr Personal hat. Dies könnte auf ein mangelndes Verständnis des Begriffs “Turnover” selbst zurückzuführen sein, aber wir haben darauf geachtet, ihn vor der Frage zu erläutern. Ich glaube daher, dass dies auf ein Fehlen der Überwachung dieses Indikators hinweist. Unternehmen sehen darin nicht genügend Wert, um ihn zu berechnen, was wahrscheinlich ein mangelndes Bewusstsein für das Risiko verrät, das er darstellt.
Ebenso überraschend ist der Anteil der Unternehmen, die sich des Problems bewusst sind, aber nichts tun. 36% der Unternehmen geben an, Maßnahmen in Erwägung zu ziehen, aber über die notwendigen Ressourcen zu verfügen. Mit anderen Worten, sie warten geduldig darauf, dass das Risiko eines Abgangs real wird. Dies ist äußerst gefährlich, da die Realisierung des Risikos besonders verheerend ist, insbesondere für KMU. Der Abgang von ein oder zwei Mitarbeitern kann oft den gesamten Betrieb des Unternehmens stören.
Nur eine Minderheit der Unternehmen gibt an, keine Turnoversprobleme zu haben. Das gibt es zwar, ist aber selten. In einer kürzlich durchgeführten qualitativen Studie haben wir halbstrukturierte Interviews mit Personalverantwortlichen geführt und einige Unternehmen in dieser Kategorie identifiziert. Es handelte sich dabei immer um schnell wachsende Tech-Startups, die hoch spezialisierte Profile anzogen.
Die Analyse nach Unternehmensgröße liefert zusätzliche Einblicke. Wie Sie in der Tabelle unten sehen können, unterscheidet sich die Situation deutlich je nach Unternehmensgröße. Ich finde es sehr interessant, zunächst die ersten zwei Zeilen der Tabelle zu vergleichen. Sie werden deutlich den Effekt der Unternehmensgröße sehen.
Unternehmen, die Maßnahmen zur Bindung von Talenten umgesetzt haben
Wir stellen einen positiven Effekt der Unternehmensgröße auf die Umsetzung von Retentionsmaßnahmen fest. Mit anderen Worten, je größer das Unternehmen, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass Maßnahmen umgesetzt wurden. Das ist logisch, da, wie wir später in diesem Artikel sehen werden, bestimmte Maßnahmen das Privileg größerer Unternehmen sind. Es ist beispielsweise schwierig, einen Karriereplan in einem KMU mit zwei Personen anzubieten. Dennoch machen KMU (<10 Mitarbeiter) und kleine Unternehmen (<250 Mitarbeiter) den Großteil des unternehmerischen Gefüges in Europa aus.
Unternehmen, die nicht die Mittel haben, Maßnahmen umzusetzen
In Übereinstimmung mit der vorherigen Analyse sehen wir, dass es hauptsächlich kleine Unternehmen (49 Mitarbeiter oder weniger) sind, die die meisten Schwierigkeiten melden. Je größer das Unternehmen, desto geringer die Hindernisse bei der Umsetzung von Retentionsmaßnahmen. Nicht nur sind die Retentionsmöglichkeiten in größeren Unternehmen größer, sondern diese verfügen auch über mehr Personal, das diese Retentionsmaßnahmen umsetzen kann. In einem KMU sind die Rollen weniger klar definiert, und die Mitarbeiter sind mehr “multitasking”. Die HR-Funktion kann beispielsweise vom Geschäftsführer in einem KMU übernommen werden. Dieses Fehlen von Spezialisierung lässt zwangsläufig weniger Freizeit, um einen Aktionsplan zu untersuchen und umzusetzen.
| Planen Sie Maßnahmen zur Reduzierung der Turnover? | <49 Mitarbeiter | 50-249 | 250-499 | >500 | Durchschnitt |
|---|---|---|---|---|---|
| Ja, und wir haben bereits Maßnahmen umgesetzt. | 11% | 16% | 28% | 26% | 19% |
| Ja, aber wir haben nicht die Ressourcen für einen Aktionsplan. | 49% | 34% | 24% | 14% | 36% |
| Nein, unsere Fluktuationsrate ist kein Problem. | 9% | 10% | 11% | 12% | 10% |
| Ich weiß es nicht. | 31% | 40% | 37% | 40% | 36% |
Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern
Im folgenden Abschnitt dieses Artikels unterscheide ich zwischen Maßnahmen, die bereits umgesetzt wurden, und denen, die Unternehmen planen umzusetzen.
Beginnen wir mit den Maßnahmen, die bereits in Unternehmen zur Bindung ihrer Mitarbeiter umgesetzt wurden. Diese Maßnahmen können logischerweise kumulativ sein, was erklärt, warum die Gesamtsumme 100% übersteigt. Ein Trio von Maßnahmen sticht hervor:
- Karrieremöglichkeiten anbieten (45%)
- Gehaltserhöhung oder leistungsabhängige Vergütung (45%)
- Weiterbildungsprogramme (43%)
Diese Hebel erscheinen tatsächlich als die offensichtlichsten. Maßnahmen zu Gehältern und Schulungen können von jedem Unternehmens typ umgesetzt werden. Karrieremöglichkeiten sind jedoch inherent dem Unternehmen selbst, seiner Struktur und natürlich seiner Größe.
Diese Ergebnisse bestätigen vorherige Analysen, die zeigen, dass die Entwicklung von Kompetenzen und ein wettbewerbsfähiges Gehalt wesentliche Hebel sind, um die Turnover zu reduzieren.
Inklusive Richtlinien (32%) und eine unterstützende Managementkultur (31%) spielen ebenfalls eine Rolle und spiegeln die wachsende Bedeutung der Unternehmenskultur in der Mitarbeiterzufriedenheit wider.
Die Analyse nach Unternehmensgröße liefert erneut einige interessante Einblicke (siehe Tabelle unten). Im Allgemeinen kann man sagen, dass KMU schlechter ausgestattet sind als große Unternehmen. Letztere setzen häufiger Maßnahmen zur Bindung von Mitarbeitern um. Wie ich zuvor erklärte, liegt das auch an den verfügbaren menschlichen Ressourcen in größeren Unternehmen. Je größer das Unternehmen, desto einfacher wird es, Zeit für diese Themen freizumachen. Lassen Sie uns einige Beispiele betrachten.
Karrieremöglichkeiten und Entwicklung
Wie erwartet sind Karrieremöglichkeiten wiederum das Domäne der größeren Unternehmen. Diese Maßnahme wird in 38% der Unternehmen mit weniger als 49 Mitarbeitern und 50% der Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern umgesetzt.
Ebenso kann ein bemerkenswerter Unterschied bei Entwicklungsprogrammen beobachtet werden: 22% auf Seiten der kleinsten Unternehmen, 37% auf Seiten der größten.
Soziale Leistungen
Wir stellen einen weiteren auffälligen Unterschied zwischen kleinen und großen Unternehmen in Bezug auf soziale Leistungen fest. Größere Unternehmen bieten diese häufiger an (37%) als kleinere (29%). Dies kann auf die finanzielle Kapazität, sie anzubieten, aber auch auf internes Wissen über das Vorhandensein dieser Mechanismen zurückzuführen sein.
Innovation und Diversität
Die letzten Jahre waren geprägt von der Förderung von Diversität und Gleichheit. Große Unternehmen waren die ersten, die dieses Thema angegangen sind, entweder freiwillig oder weil sie dazu gezwungen waren (siehe unsere Studie zur Gleichstellung von Mann und Frau in börsennotierten Unternehmen). Es ist daher keine Überraschung, dass inklusive Arbeitsumgebungen vor allem von großen Unternehmen (38%) und weniger von kleineren (27%) angeboten werden.
Dasselbe gilt für innovative Kollaborationsformate. Große Unternehmen verfügen wahrscheinlich über mehr technische Ressourcen, um diese anzubieten. Kleinere Unternehmen hingegen sind stärker auf ihr Kerngeschäft fokussiert und haben weniger Flexibilität in unterstützenden Funktionen.
| <49 | 50-249 | 250-499 | 500 | Durchschnitt | |
|---|---|---|---|---|---|
| Gehaltserhöhungen | 44% | 40% | 51% | 47% | 45% |
| Karrierechancen schaffen | 38% | 46% | 43% | 50% | 45% |
| Weiterbildungsprogramme anbieten | 36% | 41% | 41% | 51% | 42% |
| Umsetzung einer Richtlinie zur Lebensqualität und Arbeitsbedingungen (QWL) | 35% | 31% | 30% | 41% | 35% |
| Angebot von Zusatzleistungen | 29% | 33% | 37% | 37% | 34% |
| Ein integratives Arbeitsumfeld schaffen | 27% | 30% | 31% | 38% | 32% |
| Eine engagierte Führungskultur implementieren | 33% | 26% | 38% | 31% | 31% |
| Entwicklungsprogramm vorschlagen | 22% | 30% | 32% | 37% | 30% |
| Innovative Zusammenarbeitsformate nutzen | 18% | 24% | 25% | 26% | 23% |
| Regelmäßige Kommunikation zur wirtschaftlichen Lage des Unternehmens | 23% | 20% | 27% | 23% | 23% |
| Verdeutlichung der Unternehmensmission | 16% | 20% | 18% | 19% | 18% |
| Sonstiges | 2% | 2% | 4% | 3% | 3% |
Zukunft: Welche Strategien zur Bindung von Mitarbeitern umsetzen?
Der letzte Teil dieser Studie bezieht sich auf die Strategien, die Unternehmen in der Zukunft umsetzen möchten. Während wir im vorherigen Abschnitt die bestehenden Strategien analysiert haben, konzentrieren wir uns diesmal auf eine eher rhetorische Frage. Die erhaltenen Antworten unterscheiden sich tatsächlich erheblich von denen, die zuvor präsentiert wurden. Mit anderen Worten, Personalverantwortliche würden künftig andere Strategien bevorzugen als die derzeit umgesetzten, um Mitarbeiter zu binden. Ich finde diese Dichotomie ziemlich faszinierend. Die Top Drei umfassen drei Strategien, die in der anfänglichen Analyse fehlen:
- Zufriedenheit und Engagement messen (46%)
- Transparenz und Gehaltsgerechtigkeit sicherstellen (43%)
- Gehalt an Leistung koppeln (43%)
Sie können alle Ergebnisse im Diagramm unten einsehen. Ich werde mich auf die Top Drei konzentrieren und meine Überlegungen teilen.
Zufriedenheit und Engagement messen
Beginnen wir mit einer Überlegung. Die Messung der Zufriedenheit ist eine weit verbreitete Praxis, wenn es um Kunden geht. Sie ist sogar verpflichtend für Unternehmen, die mit ISO 9001 zertifiziert sind. Warum sollte das nicht auch für die Zufriedenheit von Mitarbeitern gelten?
Die Ergebnisse unserer Umfrage scheinen jedoch darauf hinzuweisen, dass die Messung der Mitarbeiterzufriedenheit noch eine wenig verbreitete Praxis ist, da sie an erster Stelle steht, was HR-Verantwortliche umsetzen möchten.
Transparenz und Gehaltsgerechtigkeit
Transparenz und Gehaltsgerechtigkeit ist eine vielversprechende Strategie. Gehaltsgerechtigkeit ist in vielen Ländern gesetzlich verankert, aber Transparenz nicht. Es werden Experimente freiwillig hier und da durchgeführt (vor allem in Startups). Wenn man unserer Umfrage glauben schenken darf, wird dieser Ansatz von 43% der Befragten bevorzugt, was mich vermuten lässt, dass die Gehaltssituation nicht so ausgeglichen ist, wie es der rechtliche Rahmen vermuten lassen könnte.
Gehalt an Leistung koppeln
An dritter Stelle steht die leistungsabhängige Vergütung. 43% der Personalverantwortlichen sehen in dieser Strategie eine Maßnahme zur Bindung von Mitarbeitern. Während Geld einige motivieren kann, lohnt es sich, zu hinterfragen, wie die Leistung gemessen wird.
Die Leistung lässt sich leicht bei einem Vertriebsmitarbeiter bestimmen. Sie basiert fast ausschließlich auf dem generierten Umsatz. Aber was ist mit anderen Mitarbeitern? Wie misst man beispielsweise die Leistung eines Entwicklers? Anhand der Anzahl geschriebener Codezeilen? Das würde keinen Sinn ergeben in Zeiten von generativer KI und “Vibe Coding”, um nur etwas zu nennen. Darüber hinaus muss man darauf achten, Ziele zu definieren, die sich nicht gegen das Unternehmen richten. Die Leistung anhand der Anzahl Codezeilen zu definieren, würde letztlich dazu führen, dass der Entwickler mehr produziert, ohne sich um Effizienz oder Qualität zu kümmern. Dies ist ein klassisches Beispiel für den Hawthorne-Effekt.
Schlussfolgerung
Zum Schluss ziehe ich vier Hauptlektionen aus dieser Umfrage:
- nur eine Minderheit der Unternehmen hat Maßnahmen zur Bekämpfung der Turnover umgesetzt
- die am häufigsten umgesetzten Maßnahmen sind mit Gehalt, Karrierewegen und Schulung verbunden
- die kleinsten Unternehmen, die auch am empfindlichsten für den Verlust eines Mitarbeiters sind, sind am wenigsten in der Lage, die notwendigen Maßnahmen zur Bekämpfung der Turnover umzusetzen
- Personalverantwortliche streben an, Retentionsstrategien umzusetzen, die sich von den bereits vorhandenen unterscheiden, aber bestimmte rechtliche oder operative Herausforderungen mit sich bringen
![Illustration unseres Beitrags "Remote-Arbeit: betrügen Mitarbeiter? [Studie]"](https://5cc2b83c.delivery.rocketcdn.me/app/uploads/telework3-120x120.png)
![Illustration unseres Beitrags "Generation Z und Arbeit: Wahrnehmung der Arbeitgeber [Studie]"](https://5cc2b83c.delivery.rocketcdn.me/app/uploads/generation_y_youngsters-120x90.jpg)