Hoe kan turnover worden verminderd? Deze vraag lijkt niet alle bedrijven evenveel bezig te houden. We hebben 1.000 HR-managers in 5 landen ondervraagd en hun huidige en toekomstige strategieën onthuld.
![Turnover: welke strategieën implementeren bedrijven? [Studie]](https://5cc2b83c.delivery.rocketcdn.me/app/uploads/banner-millenial-employee.jpg)
Een van de grootste uitdagingen voor bedrijven is talentbehoud, dat wil zeggen het verminderen van turnover. Het waarborgen van de loyaliteit van werknemers is een sleutelfactor voor succes, omdat het bedrijven in staat stelt om met vertrouwen naar de toekomst te kijken zonder te vrezen voor het onverwachte vertrek van hun beste talent.
De 2025 HR-studie die we hebben uitgevoerd bij 1000 HR-managers in 5 landen (via een online enquête in Frankrijk, Spanje, Italië, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk) geeft een nauwkeurig overzicht van de turnover-situatie en de concrete acties die worden ondernomen om werknemers te behouden.
Neem contact op met IntoTheMinds voor uw HR-studies
Hoofdcijfers van de studie
- 36% van de bedrijven weet niet welk verlooppercentage (turnover) hun personeel heeft
- 36% van de bedrijven heeft niet de nodige middelen om de acties voor werknemersbehoud uit te voeren
- Carrièremogelijkheden en salarisverhogingen zijn de twee meest gebruikte strategieën om werknemers te behouden (45% van de ondervraagde bedrijven maakt hier gebruik van)
- 38% van de bedrijven met minder dan 49 werknemers, en 50% van de bedrijven met meer dan 500 werknemers, bieden carrièreplannen aan
- Sociale voordelen worden aangeboden door 37% van de bedrijven met meer dan 500 werknemers, maar slechts 29% van die met minder dan 49 werknemers
- De retentiemethoden die HR-managers in de toekomst willen implementeren, richten zich op drie voorstellen:
- het meten van tevredenheid en betrokkenheid (46%)
- het garanderen van transparantie en salarisequiteit (43%)
- loon koppelen aan prestaties (43%)
Over het algemeen zijn de meest gebruikte strategieën om werknemers te behouden gericht op zeer praktische acties. Bedrijven bieden voornamelijk aan:
- carrièremogelijkheden, dat wil zeggen de mogelijkheid voor werknemers om binnen het bedrijf te groeien
- een salarisverhoging of prestatiebonus
- opleidingsprogramma’s
Deze resultaten stemmen overeen met andere studies die aantonen dat vaardigheidsontwikkeling en concurrerende salarissen essentiële hefbomen zijn om turnover te verminderen. Onze studie-resultaten benadrukken ook dat andere hefbomen worden ingezet, zoals inclusieve beleidslijnen en een ondersteunende managementcultuur.
Turnover: een strategische kwestie?
De eerste vraag die we moeten stellen is of bedrijven turnover als een probleem zien. Daartoe hebben we een vraag gesteld die ons in staat stelde zowel de genomen acties als het kennisniveau van het bedrijf over turnover te evalueren. Laten we beginnen met deze cijfers: 36% van de bedrijven weet niet welk turnoverpercentage hun personeel heeft. Dit kan te wijten zijn aan een gebrek aan begrip van de term “turnover” zelf, maar we hebben ervoor gezorgd dit uit te leggen voordat we de vraag stelden. Ik denk daarom dat dit wijst op een afwezigheid van het opvolgen van deze indicator. Bedrijven zien er onvoldoende belang in om deze te berekenen, wat waarschijnlijk een gebrek aan inzicht in het risico dat het met zich meebrengt verraadt.
Even verrassend is het percentage bedrijven dat zich bewust is van het probleem maar niets doet. 36% van de bedrijven meldt inderdaad te overwegen acties te ondernemen maar over de nodige middelen te beschikken. Met andere woorden, ze wachten geduldig tot het risico van een vertrek zich realiseert. Dit is uiterst gevaarlijk omdat de realisatie van het risico bijzonder verwoestend is, vooral voor KMO’s. Het vertrek van één of twee werknemers kan vaak de hele werking van het bedrijf verstoren.
Alleen een minderheid van de bedrijven meldt geen turnoverproblemen te hebben. Dit komt voor, maar is zeldzaam. Tijdens een recente kwalitatieve studie hebben we semi-gestructureerde interviews afgenomen met HR-managers en een paar bedrijven in deze categorie geïdentificeerd. Het ging telkens om snelgroeiende tech-startups die zeer gespecialiseerde profielen aantrokken.
Analyse per bedrijfsgrootte biedt extra inzicht. Zoals u kunt zien in de tabel hieronder, verschilt de situatie aanzienlijk afhankelijk van de grootte van het bedrijf. Ik vind het erg interessant om in eerste instantie de eerste twee rijen van de tabel te vergelijken. U zult duidelijk het effect van de bedrijfsgrootte zien.
Bedrijven die acties hebben ondernomen om talent te behouden
We merken een positief effect van de bedrijfsgrootte op de implementatie van retentiemaatregelen. Met andere woorden, hoe groter het bedrijf, hoe groter de kans dat er acties zijn ondernomen. Dit is logisch, omdat, zoals we later in dit artikel zullen zien, bepaalde acties het domein zijn van grotere bedrijven. Het is bijvoorbeeld moeilijk om een carrièplan aan te bieden in een KMO met twee personen. Toch maken KMO’s (<10 werknemers) en kleine bedrijven (<250 werknemers) het grootste deel uit van het ondernemerslandschap in Europa.
Bedrijven die geen middelen hebben om acties uit te voeren
In lijn met de vorige analyse zien we dat het voornamelijk de kleine bedrijven (49 werknemers of minder) zijn die de meeste moeilijkheden melden. Naarmate de grootte van het bedrijf toeneemt, nemen de obstakels voor het implementeren van retentiemaatregelen af. Niet alleen zijn de retentiemogelijkheden binnen grotere bedrijven groter, maar deze beschikken ook over meer personeel dat deze retentiemaatregelen kan uitvoeren. In een KMO zijn de rollen minder duidelijk gedefinieerd en zijn de werknemers meer “multitaskend”. De HR-functie kan bijvoorbeeld worden uitgeoefend door de algemeen directeur in een KMO. Dit gebrek aan specialisatie laat onvermijdelijk minder vrije tijd over om een actieplan te bestuderen en uit te voeren.
| Bent u van plan maatregelen te nemen om het turnover te verminderen? | <49 medewerkers | 50-249 | 250-499 | >500 | Gemiddeld |
|---|---|---|---|---|---|
| Ja, en we hebben al maatregelen genomen. | 11% | 16% | 28% | 26% | 19% |
| Ja, maar we hebben niet de middelen voor een actieplan. | 49% | 34% | 24% | 14% | 36% |
| Nee, ons personeelsverloop is geen probleem. | 9% | 10% | 11% | 12% | 10% |
| Ik weet het niet. | 31% | 40% | 37% | 40% | 36% |
Acties ondernomen om werknemers te behouden
In het volgende deel van dit artikel maak ik een onderscheid tussen de acties die al zijn uitgevoerd en die bedrijven van plan zijn uit te voeren.
Laten we beginnen met de acties die al in bedrijven zijn uitgevoerd om hun werknemers te behouden. Deze acties kunnen logischerwijze cumulatief zijn, wat verklaart waarom het totaal meer dan 100% bedraagt. Een trio van acties springt eruit:
- carrièremogelijkheden aanbieden (45%)
- salarisverhoging of prestatiegebonden beloning (45%)
- opleidingsprogramma’s (43%)
Deze hefbomen lijken inderdaad de meest voor de hand liggende. Acties op het gebied van salarissen en opleidingen kunnen door elk type bedrijf worden uitgevoerd. Carrièremogelijkheden zijn echter inherent aan het bedrijf zelf, aan zijn structuur en natuurlijk aan zijn grootte.
Deze resultaten bevestigen eerdere analyses die aantonen dat vaardigheidsontwikkeling en concurrerende salarissen essentiële hefbomen zijn om turnover te verminderen.
Inclusieve beleidslijnen (32%) en een ondersteunende managementcultuur (31%) spelen ook een rol, wat het groeiende belang van de bedrijfscultuur in de tevredenheid van werknemers weerspiegelt.
Analyse per bedrijfsgrootte onthult opnieuw enkele interessante inzichten (zie tabel hieronder). Over het algemeen kunnen we stellen dat KMO’s minder goed uitgerust zijn dan grote bedrijven. Deze laatste zetten vaker acties in om werknemers te behouden. Zoals ik eerder uitlegde, komt dit ook door de beschikbare menselijke middelen in grotere bedrijven. Hoe groter het bedrijf, hoe gemakkelijker het wordt om tijd vrij te maken voor deze onderwerpen. Laten we een paar voorbeelden nemen.
Carrièremogelijkheden en ontwikkeling
Zoals verwacht zijn carrièremogelijkheden opnieuw het domein van de grotere bedrijven. Deze actie wordt uitgevoerd in 38% van de bedrijven met minder dan 49 werknemers en 50% van die met meer dan 500 werknemers.
Op dezelfde manier kan een opvallend verschil worden waargenomen in ontwikkelingsprogramma’s: 22% aan de kant van de kleinste bedrijven, 37% aan de kant van de grootste.
Sociale voordelen
We merken een ander opvallend verschil tussen kleine en grote bedrijven wat sociale voordelen betreft. Grotere bedrijven bieden deze vaker aan (37%) dan kleinere (29%). Dit kan te wijten zijn aan de financiële capaciteit om ze te bieden, maar ook aan interne kennis van het bestaan van deze mechanismen.
Innovatie en diversiteit
De afgelopen jaren zijn gekenmerkt door de promotie van diversiteit en gelijkheid. Grote bedrijven waren de eersten die dit onderwerp aanpakten, vrijwillig of omdat ze daartoe gedwongen waren (zie onze studie over gelijkheid man-vrouw in beursgenoteerde bedrijven). Het is dus geen verrassing dat inclusieve werkomgevingen vooral worden aangeboden door grote bedrijven (38%) en minder door kleinere (27%).
Hetzelfde geldt voor innovatieve samenwerkingsformaten. Grote bedrijven beschikken waarschijnlijk over meer technische middelen om deze aan te bieden. Kleinere bedrijven zijn daarentegen meer gefocust op hun kernactiviteit en hebben minder flexibiliteit in ondersteunende functies.
| <49 | 50-249 | 250-499 | 500 | Gemiddeld | |
|---|---|---|---|---|---|
| Salarisverhogingen | 44% | 40% | 51% | 47% | 45% |
| Carrièremogelijkheden bieden | 38% | 46% | 43% | 50% | 45% |
| Trainingsprogramma's aanbieden | 36% | 41% | 41% | 51% | 42% |
| Implementatie van een beleid voor kwaliteit van leven en arbeidsomstandigheden (QWL) | 35% | 31% | 30% | 41% | 35% |
| Aanbieden van secundaire arbeidsvoorwaarden | 29% | 33% | 37% | 37% | 34% |
| Bieden van een inclusieve werkomgeving | 27% | 30% | 31% | 38% | 32% |
| Implementatie van een stimulerende managementcultuur | 33% | 26% | 38% | 31% | 31% |
| Voorstellen van een ontwikkelingsprogramma | 22% | 30% | 32% | 37% | 30% |
| Gebruikmaken van innovatieve samenwerkingsvormen | 18% | 24% | 25% | 26% | 23% |
| Regelmatige communicatie over de economische situatie van het bedrijf | 23% | 20% | 27% | 23% | 23% |
| Verduidelijking van de missie van het bedrijf | 16% | 20% | 18% | 19% | 18% |
| Overig | 2% | 2% | 4% | 3% | 3% |
Toekomst: welke strategieën om werknemers te behouden?
Het laatste deel van deze studie betreft de strategieën die bedrijven in de toekomst willen implementeren. Terwijl we in het vorige gedeelte de bestaande strategieën analyseerden, richten we ons nu op een meer retorische vraag. De verkregen antwoorden verschillen eigenlijk aanzienlijk van die eerder gepresenteerd. Met andere woorden, HR-managers zouden in de toekomst andere strategieën prefereren dan die momenteel worden toegepast om werknemers te behouden. Ik vind deze dichotomie vrij fascinerend. De top drie omvat drie strategieën die afwezig waren in de initiële analyse:
- het meten van tevredenheid en betrokkenheid (46%)
- het garanderen van transparantie en salarisequiteit (43%)
- loon koppelen aan prestaties (43%)
U kunt alle resultaten raadplegen in de grafiek hieronder. Voor mijn part zal ik me richten op de top drie en mijn reflecties delen.
Meten van tevredenheid en betrokkenheid
Laten we beginnen met een reflectie. Het meten van tevredenheid is een wijdverbreide praktijk als het gaat om klanten. Het is zelfs verplicht voor bedrijven die ISO 9001-gecertificeerd zijn. Waarom zou dat niet hetzelfde zijn voor de tevredenheid van werknemers?
De resultaten van onze enquête lijken echter aan te geven dat het meten van werknemers tevredenheid nog een weinig gebruikelijke praktijk is, aangezien het bovenaan staat van wat HR-managers zouden willen implementeren.
Transparantie en salarisequiteit
Transparantie en salarisequiteit is een veelbelovende strategie. Salarisequiteit is wettelijk vastgelegd in veel landen, maar transparantie niet. Er worden experimenten uitgevoerd, hier en daar vrijwillig (vooral in startups). Als we onze enquête mogen geloven, wordt deze aanpak gesteund door 43% van de respondenten, wat mij doet vermoeden dat de salaris-situatie niet zo in balans is als het wettelijke kader zou doen vermoeden.
Loon koppelen aan prestaties
Op de derde plaats komt prestatiegebonden beloning. 43% van de HR-managers ziet in deze strategie een maatregel om werknemers te behouden. Hoewel geld inderdaad sommigen kan motiveren, is het de moeite waard om na te denken over hoe prestaties worden gemeten.
Prestaties zijn gemakkelijk te bepalen voor een verkoper. Ze zijn bijna uitsluitend gebaseerd op de gegenereerde omzet. Maar hoe zit het met andere werknemers? Hoe meet je bijvoorbeeld de prestaties van een ontwikkelaar? Aan de hand van het aantal geschreven regels code? Dat zou geen zin hebben in het tijdperk van generatieve AI en “vibe coding”, om maar iets te noemen. Bovendien moet men ervoor zorgen dat doelen worden gedefinieerd die niet tegen het bedrijf werken. Het definiëren van prestaties op basis van het aantal regels code zou uiteindelijk de ontwikkelaar ertoe leiden meer te produceren, zonder zich te bekommeren om efficiëntie of kwaliteit. Dit is een klassiek voorbeeld van het Hawthorne-effect.
Conclusie
Tot slot trek ik vier belangrijke lessen uit deze enquête:
- slechts een minderheid van de bedrijven heeft acties ondernomen om turnover te bestrijden
- de meest gebruikte acties zijn gerelateerd aan salaris, carrièremogelijkheden en opleiding
- de kleinste bedrijven, die ook het meest kwetsbaar zijn voor het verlies van een medewerker, zijn het minst in staat om de nodige acties te implementeren om turnover te bestrijden
- HR-managers streven ernaar retentiemethoden te implementeren die verschillen van de huidige, maar die bepaalde juridische of operationele uitdagingen met zich meebrengen
