Voici un autre exemple de la banalisation du concept d’expérience client. Cette photo a été prise au centre de Rome.
Le bar en question promet une expérience culinaire et ses vitrines sont curieusement utilisées pour exposer l’association inhabituelle de photos de bijoux … et de bouteilles d’eau.
Mon avis:
Si vous comprenez quelque chose faites-le moi savoir.
Chaque tendance amène son lot d’inconvénients, même en marketing. Regardez l’expérience client par exemple.
Ce concept a beaucoup de sens et je crois fermement en son utilité pour toutes les entreprises, quel que soit le secteur, B2B ou B2C. Le problème est que l’expérience client, qui trouve ses racines dans le monde académique et qui a ensuite percolé le monde « réel » grâce à sa vulgarisation dans les livres de management, est en train d’être banalisé. Quel dommage. Regardez autour de vous : de la plus petite échoppe à la plus grande des entreprises les consommateurs de tout poil se voient promettre de vivre « une expérience ». Cela peut être une expérience de « marque », une expérience « culinaire » (un slogan très commun par les temps qui courent), à vous de choisir. Mais qu’est-ce que cela signifie au juste ? Le mot « expérience » a-t-il encore une signification dans l’esprit de ceux qui inventent les slogans bientôt affichés aux devantures des magasins online et offline ? J’en doute.
Lors de mon dernier voyage à New York j’ai visité un des rares centres commerciaux de la ville situé sur Columbus Circle. Au troisième étage vous pourrez y trouver le magasin de la marque Samsung; un magasin plutôt unique puisque vous ne pouvez rien y acheter. Mais vous pouvez expérimenter les appareils de la marque dans leur environnement. Ce magasin ressemble à celui d’Apple sur la 5ème Avenue mais ne mobilise pas les sens de la même manière. Par exemple l’esprit communautaire d’Apple manque cruellement à Samsung. La marque coréenne a également essayé de recréer des environnements en miniature pour mettre en scène ces objets mais ces mini-tableaux me faisaient plutôt penser à un arrangement à la IKEA. Apple réussit mieux à créer une expérience en centrant son point de vente autour de ses produits et ce de manière simple.
Un autre élément crucial de l’expérience client concerne les employés. Créer une « expérience employés » est une partie intégrante de l’expérience client et là où Apple réussit avec brio, Samsung déçoit à l’exception du rayon « tablettes et smartphones » fortement inspiré de celui d’Apple. Les employés sont trop peu nombreux, trop prudents et réservés et évitent le contact client. Pour ceux de mes lecteurs qui habitent en Europe (et particulièrement en France, en Belgique et en Allemagne), cela pourra ne sembler que trop normal. Je me rappelle ainsi d’une expérience cuisante chez Vandenborre, l’équivalent belge de Darty, où j’avais du rester 10 minutes seul avant qu’un employé, trop occupé à regarder la télévision et à rire avec ses collègues dans le fond du magasin, ne daigne venir s’occuper de moi après de multiples gesticulations de ma part pour attirer leur attention.
Mon avis :
Avant de promettre une expérience à vos clients assurez-vous qu’elle sera positive. Bien trop souvent les marques ne remplissent pas leurs promesses car elles ne se préoccupent pas vraiment de fournir une expérience au client et ne maîtrisent de toute façon pas toutes les facettes inhérentes au processus. Plus de détails sur mon expérience Vandenborre dans un prochain billet.
Parmi les belles découvertes de la semaine dernière à New-York figure en bonne place le magasin Eataly sur la 5ème Avenue qui parvient à créer une vraie expérience client.
Je me contenterai aujourd’hui d’un billet ultra-court puisque c’est la politique client affichée par Eataly qui a retenu mon attention. Ça se passe de commentaires. Je la trouve à la fois osée et tellement géniale.
Je viens de passer une semaine à New York pour un programme à la Columbia University sur le management de l’expérience client. Des sessions de travail avec mes collègues il est ressorti que l’engagement du CEO et sa passion au service de la marque (pensez à Steve Jobs) était une composante essentielle de l’expérience vécue par le client.
Livia Marotta de Swarovski a mentionné un exemple moins connu et néanmoins tout aussi intéressant, celui de la chaîne de vêtements J. Crew. Livia soulignait qu’un haut-parleur installé dans chaque magasin permettait à Mickey Drexler, le CEO, de motiver ses troupes chaque matin et d’être virtuellement présent dans chaque magasin. En particulier Drexler attire l’attention de ses employés sur des détails et des problèmes qui lui ont été rapporté et diffuse ainsi ses consignes à tout son groupe. Je suis allé vérifier et l’anecdote est authentique …
Mon avis :
Au-delà de l’anecdote qui peut relever du micro-management, l’implication du CEO dans les détails permet aussi d’imprimer sa marque et de raccourcir les liens avec la base. N’y-a-t-il pas en effet rien de moins motivant que de se sentir distant du haut de la pyramide ?
La motivation des employés et l’expérience des employés est un facteur important d’influence sur l’expérience client. Beaucoup de marques européennes devraient en tirer des conclusions.
Réfléchissez-y un moment. Il y a 300 ans lorsque vous aviez besoin, disons d’un outil, il vous suffisez de vous rendre chez le bon artisan (un ferronnier par exemple) qui maîtrisait toutes les facettes de son métier. Il s’attachait à travailler le métal, à lui donner la forme voulue, puis préparer le manche de l’outil à partir d’une pièce de bois et assemblait le tout.
Rendez-vous chez le quincailler pour voir ce qu’il en est aujourd’hui. Les outils ont peu changé dans leur forme. Par contre le mode de fabrication a bien changé. Outre le fait que l’outil sera probablement fabriqué en Chine, la manière de le concevoir a radicalement évolué. Il y a fort à parier que le manche sera produit dans une usine, expédié vers une autre où la partie métallique est produite pour y être assemblée. Intéressons-nous à la partie métallique de l’outil. Sans doute une pièce pré-formée est-elle expédiée à l’usine où un premier ouvrier la travaille dans une première machine avant de la passer à un autre ouvrier qui effectue une seconde opération et ainsi de suite.
Le taylorisme et la révolution industrielle ont entraîné un découpage du travail et une micro-spécialisation de chacun. Avec cette tendance à la micro-spécialisation sont apparus deux phénomènes :
- la possibilité donnée à chacun d’échanger sa capacité à être micro-spécialisé contre d’autres services
- le fractionnement des fonctions dans l’entreprise
Voici l’effet le plus pervers de la micro-spécialisation. Le découpage des fonctions cantonne la plupart des employés à avoir des clients internes et à ne plus connaître leurs clients externes. L’entreprise se referme sur elle-même et crée des fonctions commerciales et parfois marketing pour assurer ce lien. Seule une partie de l’entreprise identifie encore ses clients externes alors que les autres ne servent plus que les intérêts de leurs collègues.
Mon avis :
La révolution industrielle et le découpage des tâches qui a suivi a conduit à la perte du lien avec le client final et à un enfermement de la majorité des employés sur eux-mêmes. L’entreprise n’est plus centrée sur le client et peut-être que cette perte de centricité n’est rien d’autre qu’une des conséquences négatives de la croissance des activités qui se fait au dépend du lien avec le client.
Une solution ne serait-elle pas dès lors de reproduire le comportement des PME à l’intérieur des grandes entreprises en formant des équipes pluri-fonctionnelles à un nombre limité de clients ?
Les théoriciens militaires affirment que la gestion horizontale d’un groupe n’est plus possible au-delà de 150 individus. Voici une bonne raison de down-sizer les unités pour privilégier le contact humain et la relation avec le client.
J’avais souligné dans un billet précédent à quel point les agences immobilières de Bruxelles se comportaient de manière non professionnelle. Une étude rapide avait montré un taux de réponse désastreux puisque 90% des agences contactées dans le cadre d’une recherche de bien à acheter ne daignait même pas répondre.
Dans ma conclusion j’expliquais que cet amateurisme latent était une occasion formidable pour celui qui voudrait la saisir de corriger ces faiblesses et de se recentrer sur le client (les agences immobilières ont deux type des clients avec des besoins complètement différents : les acheteurs et les vendeurs). Il semblerait que la filiale française de Century 21 ait saisi la portée de ces opportunités puisqu’elle annonce sur son site 21 actions pour améliorer le service au client.
A côté de déclaration d’intention j’ai relevé quelques initiatives originales et vraiment intéressantes qui me semblent apporter une nouvelle valeur au client.
Mon avis :
Century 21 innove intelligemment dans un secteur qui a priori n’y était pas propice. Les actions proposées vont sans doute rapidement être imitées et auront le mérite de définir de nouveaux standards de qualité.
Quelle sera la prochaine étape ? Je vois déjà d’autres initiatives possibles … Il y a encore de la place pour la créativité.
J’ai donné hier à la Solvay Business School de Bruxelles une présentation qui servait aussi de cours aux étudiants de MBA. Le but était de confronter les étudiants avec un sujet d’importance dans la recherche marketing actuelle, c’est-à-dire la transition du marketing orienté produit vers le marketing orienté service et comment cette transition s’inscrit dans l’implication grandissante des clients.
Cette rupture de la pensée marketing a été initiée en 2004 par l’article de Vargo et Lusch intitulé : « …. ». Dans ma présentation je discutais en particulier un aspect de cet article présenté comme un des 6 piliers fondamentaux : le client est toujours un co-producteur de valeur. Vargo et Lusch utilisèrent le terme de « co-création de valeur » pour illustrer leur idée et j’ai remonté les origines de ce concept jusqu’à la fin des années 1970.
Je souhaitais donner une présentation divertissante en utilisant de nombreux exemples tirés du quotidien. Si vous souhaitez parcourir cette présentation elle vous attend online, gratuitement, sur le site www.IntoTheMinds.com. Il vous suffit de remplir le formulaire de demande d’accès à l’extranet (en haut à droite) pour visualiser ce document ainsi que tous les autres mis gratuitement à disposition des clients d’IntoTheMinds et de ses clients potentiels.
En rentrant en avion d’une visite chez un client en France je me retrouve, comme c’est malheureusement rarement le cas, à côté d’un passager sympathique qui voulait engager la conversation. J’ai passé un moment délicieux avec ce chef d’entreprise qui, l’âge de la retraite approchant, souhaitait vendre sa société et monnayer ainsi le fruit d’un dur labeur.
L’entreprise était apparemment en bonne santé, réalisait de généreux bénéfices et était active dans un marché de niche assez inhabituel puisqu’elle vendait … des croix pour cercueils.
Interrogé par ce chef d’entreprise sur la manière de préparer au mieux la vente de son « bébé », la conversation qui a duré tout le temps du voyage nous a permis de relever toute une série d’erreurs qui, si elles ne sont pas corrigées, grèveront la valeur de l’entreprise.
1/ des processus, des processus, encore des processus
La principale préoccupation d’un acheteur potentiel sera d’assurer la pérennité des affaires. L’absence de règles écrites, qui automatisent les processus internes, pénalise la continuité des affaires après la reprise. Trop dépendante des règles non écrites, l’entreprise souffrira du retrait de son manager et les affaires s’en verront être déstabilisées.
2/ quel est votre avantage compétitif ?
Voici un conseil que je donne à 99% des entrepreneurs. Vous gérez votre entreprise depuis plus ou moins longtemps mais avez-vous déjà pris le temps de réfléchir à ce qui fait la force de votre entreprise ? Pourquoi vos clients travaillent-ils avec vous ? Quelles sont les caractéristiques qui rendent votre entreprise unique ?
Peut-être en avez-vous une idée plus ou moins précise. Ne vous arrêtez pas là. Mettez en avant vos forces lors de vos entretiens de prospection, faites prendre conscience vos clients de votre valeur et surtout faites-le savoir aux investisseurs potentiels.
Les investisseurs, surtout professionnels, sont sensibles à la mise en avant de tels arguments car ils révèlent une prise de conscience profonde des atouts de la société et un plus haut degré de professionnalisation des fonctions de management.
3/ préparez vos KPI’s
Définissez et mesurez l’évolution des KPI’s les plus importants. Je n’ai pas la prétention de vous apprendre la finance. D’autres sont mieux placés que moi pour vous aider à calculer ROI, ROE, et autres WACC.
Par contre, parce que la pérennité d’un business (et donc son intérêt pour un investisseur), dépendent d’indicateurs marketing tels que taux de fidélisation, coûts d’acquisition, taux de prise de connaissance de l’offre par le bouche-à-oreille.
Aviez-vous seulement pensé que ces indicateurs pouvaient vous aider un jour à revendre votre société dans de meilleures conditions ? Et si c’est le cas, avez-vous accès à ces données ?
Mon avis :
Vendre une société ne s’improvise pas. Cela reste le rêve de la majorité des entrepreneurs mais peu s’y préparent de manière professionnelle. Vendre une société requiert un investissement (au sens figuré) de longue haleine et nécessite que vous vous y preniez tôt. Deux ans avant la date souhaitée de revente me semblent être un minimum absolu pour bien préparer le dossier et mettre toutes les chances de votre côté.
