Lorsqu’en 2009 j’écrivais mon premier article, une revue de littérature consacrée à la co-création, je sentais déjà que cette thématique allait être absorbée très vite par les praticiens. Les lecteurs de ce blog auront pu suivre les différents développements sur ce thème et sa diffusion progressive dans l’entreprise.

Alors que le débat fait encore rage parmi les théoriciens sur la définition de la co-création (Vargo et Lusch en 2004 n’avaient pas défini le concept), force est de constater que le monde de l’entreprise se l’est accaparé, plaquant sur ce terme un peu savant la définition qui les arrange. La dernière illustration en date m’a été donnée par un billet sur le blog d’e-marketing dans lequel co-création devenait synonyme de dialogue avec le consommateur dans l’optique de l’innovation. La co-création avec les communautés online est un outil permettant sans doute l’innovation incrémentale mais rarement l’innovation radicale. Les exemples de MyStarbucksIdea et Dell IdeaStorm sont les exemples du peu d’idées exploitables qui en ressortent.

Mon avis :

Cela n’engage que moi (et sans doute mon penchant pour la recherche qualitative y est pour quelque chose) mais ce dialogue entre entreprises et consommateurs ne m’inspire plus rien de bon. American Airlines avait révolutionné le transport aérien avec sa carte de fidélité qui donnait des miles; toutes les compagnies en ont une depuis longtemps. Le dialogue online est en train de devenir un canal de communication comme un autre dont la généralisation se fera au détriment des insights que les entreprises en tireront.

Un “formidable échec” : ces deux mots ne sont-ils pas antinomiques ?

Pourtant c’est bien l’arrière goût que me laisse la dernière Newsletter de Starbucks annonçant fièrement que 150 idées ont été mises en pratique depuis le lancement de l’opération MyStarbucksIdea.

150 idées c’est beaucoup … mais cela reste une goutte d’eau par rapport au 116100 idées soumises (j’ai fait le compte au 12/08/11). Cela représente exactement 0,129%.

S’il s’agissait d’idées révolutionnaires ce serait un taux excellent, exceptionnel même. Mais de quoi parle-t-on vraiment ? Quelles sont ces idées qui ont été mises en pratique par Starbucks. Pêle-mêle, voici les dernières idées mises en pratique par ordre chronologique : proposer une gaufre au caramel avec le café, proposer un plat végétarien à emporter, un terminal mobile de paiement pour Android, un nouveau thé zéro calorie en bouteille, …

Difficile d’évaluer les coûts engendrés pour suivre et approuver ces idées, mais essayons quand même de trouver un ordre de grandeur.

Pour évaluer et suivre les idées Starbucks emploie une équipe de 48 personnes (je tiens l’info d’une interview du CEO sur BusinessWeek : http://www.businessweek.com/magazine/content/08_17/b4081000030457.htm) appelées les « Idea partners » qui sont chapeautées par le CEO lui-même. 48 personnes, 220 jours par an, cela représente 84480 heures par an. Depuis 2008 que la plateforme Mystarbucksidea existe, on en conclue que ce sont 253440 heures qui ont été passées en interne par les IdeaPartners. En prenant un SMIC horaire de 7,25$ / heure (ce qui est sous-évalué compte tenu des qualifications et du travail effectué par les Idea Partners) on peut en conclure que le processus de validation de ces 150 idées a coûté au minimum 1,837,440$ à Starbucks, ce qui fait 12249$ par idée. Bien entendu ces coûts ne prennent pas en compte les coûts pour implémenter réellement les idées dans les magasins.

Mon avis :

Rien de révolutionnaire n’a émergé de MyStarbucksIdea. Les idées mises en pratiques relèvent de l’innovation incrémentale, d’améliorations marginales. Dans ce contexte dépenser 12249$ pour chaque idée mise en pratique peut paraître une bien mauvaise affaire. C’est le coût de 2 mois de salaire brut  à temps plein d’un cadre moyen.

Mais l’intérêt est ailleurs. MyStarbucksIdea reste une belle opération de relations publiques. Avec Dell IdeaStorm il s’agissait en effet d’une initiative à grande échelle de dialogue et d’échange avec les consommateurs. Cela reste donc une belle opération car Starbucks a été un pionnier, tout comme Dell. Que reste-t-il aux suiveurs ? Pas grand-chose en fait. La surprise passée, le caractère novateur de la plateforme s’efface et tend à être adopté par d’autres entreprises. Ces dernières veulent imiter Starbucks pour un retour sur investissement qu’elles ne peuvent pas anticiper et surtout avec l’illusion d’utiliser cette plateforme pour ce qu’elle n’est pas, c’est-à-dire une usine à innovations.

Réveillez-vous … l’innovation était la plateforme de dialogue elle-même, pas les idées qu’elles génèrent. Il est temps d’innover à nouveau pour surprendre le client.

Je m’étais déjà fait l’écho de Solvay qui à travers sa filiale Solvin décernait des prix à ses meilleurs fournisseurs.
Fin Juillet ce fut au tour de Ferrari de faire la même chose avec ses fournisseurs en s’offrant une pleine page de publicité dans le quotidien économique italien Il Sole 24 Ore. La firme de Modène y remerciait ses partenaires pour le flexibilité et leurs innovations.

Il est intéressant de noter que cette tendance à reconnaître ses liens de dépendance avec son environnement ( au sens large) se répand de plus en plus. Est-ce un effet de mode ou une réelle prise de conscience de la valeur des relations avec les stakeholders ?

Ma revue de 40 ans de littérature a montré que le terme « expérience » était utilisé par beaucoup d’auteurs dans leurs illustrations des processus de co-création.

Prahalad & Ramaswamy (2000) appelaient à des «expériences personnalisées avec les clients», Vargo & Lusch (2004) suggéraient que «l’expérience et la perception sont essential dans la détermination de la valeur [par le client]». Payne, Storbacka et Frow (2008) suggéraient quant à eux que l’expérience client est une des cinq possibilités de co-création de valeur. Ils affirment en outre que l’expérience relationnelle est partie intégrante de la création de valeur et peut être divisée en trois sous-dimensions : la cognition, l’émotion et le comportement.

Pour finir Tynan et al. (2009) les processus de co-création de valeur dans le secteur du luxe sont basés sur l’expérience créée par la marque.

La définition du terme « expérience » n’est toutefois pas très claire. Les citations ci-dessus donnent l’impression au lecteur que l’expérience décrit la manière dont le consommateur appréhende sa relation avec l’entreprise ou avec les représentants de l’entreprise. Mais s’agit-il vraiment d’une expérience ? Comment le terme ce terme d’expérience s’inscrit-il dans le cadre plus global de l’expérience client ?

La manière dont les clients envisagent leur relation avec une marque est appelée « expérience client ». «L’expérience client est conceptualisée comme la somme des sensations, sentiments, processus cognitifs, et réponses comportementales qui sont générés par les stimuli provoqués par une l’identité d’une marque sur le plan du design, de la communication, du packaging et de l’environnement» (Brakus, Schmitt et Zarantonello, 2009).

Brakus, Schmitt et Zarantonello distinguent l’expérience produit (c’est-à-dire l’expression réelle ou virtuelle entre le consommateur et le produit) de l’expérience constituée par l’acte d’achat (le shopping et les interactions avec le magasin) et de l’expérience de consommation proprement dite.

La définition donnée ci-dessus implique que les processus de co-création peuvent être en partie catégorisés sous l’expérience de l’acte d’achat. Toutefois il me semblait que cette définition était par trop restrictive puisque la co-création va au-delà de la simple consommation et de la présence dans le point de vente. J’ai donc développé un nouveau modèle .. mais il est encore trop tôt pour le publier ici. Si vous êtes intéressé, envoyez-moi un email.

La frontière est ténue entre la participation des clients à la vie de la société (le stade le plus avancé de leur implication) et la valeur co-créée par une communauté. Alors qu’une communauté peut créer par elle-même, la participation du client requiert également l’implication de la firme. Les bénéfices sont cependant similaires et ont été identifiés par Payne et al. (2008, 2009) : les aspects d’apprentissage pour le client et pour la firme.

La révolution IT a bien entendu permis l’implémentation de ces processus d’apprentissage à des coûts raisonnables (ce qui représente un préalable indispensable pour susciter l’intérêt d’une entreprise). De la communauté Linus il y a 20 ans aux plateformes communautaires d’aujourd’hui, la nature de la co-création a changé au rythme de la technologie (c’est-à-dire TRES vite). Parmi les meilleurs exemples que je connaisse des possibilités de co-créer en communauté, l’initiative de Starbucks mystarbucksidea.com s’impose comme incontournable. Ce site permet aux clients de faire des suggestions d’amélioration qui sont visibles par tous les membres (en fait par tous les visiteurs). Ces suggestions sont alors évaluées par Starbucks et l’état d’avancement (de l’évaluation à la mise en application) est visible par tous.

Mon avis :

Je pense que Linux restera plus une exception que la règle. Une communauté crée rarement par elle-même, ex nihilo. Cependant une communauté mal gérée aura tout autant (sinon plus) de raisons d’échouer.

Des liens émotionnels forts peuvent être trouvés au cœur de toute réussite communautaire. L’exemple de Starbucks est représentatif.

Le succès dépend aussi largement des efforts investis (en temps et en argent) et il est illusoire de penser qu’une communauté dont le contenu reste pauvre sera une réussite. L’implication active est une condition sine qua non. L’un de mes clients, ProDégustation (leader français des formations œnologiques) l’a bien compris. Son fondateur a pris le pari de créer du contenu vidéo original et inédit et sa communauté Facebook est devenu en quelques mois la première communauté francophone sur le monde du vin.

L’idée n’est bien sûr pas neuve et l’importance du dialogue avec les clients est largement reconnue.

La recherche sur le concept de co-création fait très largement intervenir le dialogue et différentes étapes peuvent être reconnues dans l’évolution conceptuelle depuis les années 90.

Alors que les interactions avec la clientèle étaient vues uniquement par les entreprises dans les années 90 sous l’angle de ce qu’elles pouvaient en retirer en termes de satisfaction des employés, des clients et d’une fidélisation accrue, cette conception a évolué. Elle est actuellement plus vue comme un dialogue d’égal à égal.

A un stade ultérieur, le client devenant plus actif grâce aux changements dans les processus internes des entreprises, on assiste à une évolution vers un rapport où les forces en présence (clients et entreprises) jouent à armes égales. La conception actuelle du dialogue se base sur une participation active des clients. La reconnaissance tacite de l’importance du client est dépassée par la volonté de le faire pénétrer à l’intérieur de l’entreprise et de le faire participer.

L’exemple des sociétés développant des logiciels et demandant à leurs clients de tester leurs produits est une preuve éclatante de l’intérêt de la méthode. La société non seulement entend la voix de ses clients mais les écoute attentivement également, la communauté profite d’un meilleur produit.

Mon avis :

L’implication des clients est devenue une pratique courante, presque évidente. Je me demande d’ailleurs comment certaines sociétés peuvent encore se passer de l’avis de leurs clients et se reposer entièrement les idées de leurs managers.

Ne me faite toutefois pas dire ce que je n’ai pas dit. Impliquer les clients n’est pas une source de succès assuré. Trop souvent les consultants et sociétés spécialisées en marketing essayeront de vous convaincre du contraire (les raccourcis et généralisations excessives sont tellement plus simples). Ca n’est PAS parce que vous faites des focus groups, des entretiens avec vos clients que vous développerez à coup sûr le produit miracle. Ca n’est pas non plus parce que vous parlez à vos clients que ces derniers seront significativement plus satisfaits.