Le chantier, prévu pour durer jusqu’au deuxième semestre 2012, a donné lieu à l’ouverture d’une boutique temporaire minuscule à quelques pas de là. Pour orienter les clients le chantier en cours a été utilisé de façon très pertinente.

Plutôt que d’afficher un simple plan, JLC a transformé son chantier en un véritable lieu de pèlerinage puisque outre des informations sur la marque et son historique, JLC a demandé à l’agence de communication Athem de lui construire une horloge géante, réplique d’un de ses modèles phares : la reverso gyrotourbillon.

Cette montre est une des plus compliquées du monde et en voir une reproduction géante est assurément un spectacle qui vaut le détour. Le succès est d’ailleurs au rendez-vous puisque j’ai pu constater que touristes et connaisseurs se faisaient photographier devant.

Ce qui est extraordinaire c’est le niveau de détail de cette reproduction ; même les coutures du bracelet ont été reproduites en relief et à l’identique.

Mon avis :

Un grand coup de chapeau à JLC qui arrive à transformer un désagrément (la fermeture d’un point de vente) en un évènement.

J’ai pris connaissance de l’existence de cette campagne sur la page Facebook d’un magazine de marketing pour professionnels. Cette campagne générait un bouche-à-oreille très positif et pourtant j’ai trouvé qu’elle méritait qu’on la critique. Voici pourquoi.

Une loi existe en Europe qui interdit le « dumping », c’est-à-dire la vente à perte (vendre en-dessous du prix d’achat certains produits d’appel pour, par exemple, profiter d’un effet de « cross selling » sur des produits qui eux sont bien rémunérateurs). Quand je vis ce litron de vin vendu à 0,07€ la pensée qui me vint immédiatement à l’esprit concernait cette fameuse loi anti-dumping. Comment était-il donc possible de vendre un litre de vin (soit-il conditionné en brique) pour aussi peu d’argent ? J’ai la chance d’avoir suivi (et de suivre encore) des projets dans la filière viticole et les analyses de rentabilité montrent que le coût des traitements et de l’entretien de la vigne reviennent déjà à plus de 1€ le litre. Quand vous y ajoutez la main d’œuvre, les charges, le prix de la bouteille, etc … vous arrivez à des coûts de production aux alentours de 2€ à 3€. Allez m’expliquer ensuite comment un prix de 0,07€ peut être affiché ; il y a anguille sous roche. Ce qui se cache sous cette action de Carrefour est sans doute du même acabit que ce qui s’est passé en France pendant des années.

En effet les supermarchés français ont eu l’excellente idée, pour éviter de tomber sous le coup de la loi, d’inventer les fameuses « marges arrières ». Puisqu’ils ne pouvaient pas vendre en-dessous de leurs prix d’achat les supermarchés ont tout simplement facturé à leurs fournisseurs des prestations imaginaires (placement privilégié en rayon, campagnes promotionnelles, …) pour lesquelles ils se faisaient grassement payer. Les fournisseurs n’avaient d’autre choix que de se plier à la volonté des supermarchés s’ils voulaient continuer d’être référencés. C’est l’exemple typique d’un haut pouvoir de négociation du côté des clients.

Si les marges arrières sont désormais interdites en France je ne sais pas quelle est la situation juridique en Italie. Ne pensez toutefois pas que les supermarchés vont se sentir découragés par une simple loi. Leur créativité est sans limite et une récente « rébellion » des fournisseurs de Carrefour a permis de mettre au jour un nouveau système, celui des panels. Tous les fournisseurs de Carrefour ont en effet été « invités » à payer de 150 à 200€ par an et par produit référencé pour des « coûts de panel » qui étaient censés couvrir les frais associés à l’organisation de panel consommateurs pour évaluer leurs produits MDD. Sauf que Carrefour a imposé ces coûts de manière unilatérale et, dans une tentative d’encore mieux bafouer les droits de ses fournisseurs, leur interdisait l’accès aux résultats et ne leur reconnaissait pas la propriété de ces derniers.

Mon avis :

Cette campagne de publicité signée Carrefour ne mérite pas qu’on s’y intéresse car derrière elle se cachent sans doute des pratiques commerciales peu respectueuses des fournisseurs. Le marketing n’a de sens que si toutes les parties prenantes y voient leur intérêt et sont respectées. Les pratiques des supermarchés, en particulier Carrefour, ont montré que c’était loin d’être le cas. Quand vous verrez une offre top alléchante souvenez-vous de mon conseil : grattez à la surface et tentez de comprendre ce qui se cache derrière. La vérité ne sera peut-être pas aussi reluisante que ce que vous croyez.

On peut toutefois s’interroger sur l’avenir à moyen-terme de cette filière. Si pour l’instant l’Asie et les BRICS de manière générale apparaissent comme un eldorado, on note certains signes d’essoufflement qui ne sont sans doute pas étranger au ralentissement de la croissance en Chine. Nous sommes en effet loin des croissance à deux chiffres d’avant 2008. Pour prendre l’exemple de Swatch, la Chine représentait 39% du chiffre d’affaire mais l’augmentation de cette fraction du CA tend à ralentir. D’une croissance de 50% par an on est passé en 2011 à 15%. Pourtant Swatch a planifié l’ouverture de 100 nouvelles boutiques pour atteindre son objectif de 10 milliards de francs suisses de CA.

Ouvrir de nouveaux points de vente semble donc, un peu comme dans le secteur de l’HoReCa (CHR en France) où la localisation des points de vente est la clé du développement, un axe stratégique pour les marques de luxe. Toutefois, à l’opposé de l’HoReCa / CHR et de la consommation récurrente qu’il génère) le secteur du luxe table sur d’autres fréquences d’achat. La fidélisation y est toutefois tout aussi essentielle que dans d’autres secteurs. Dès lors je m’interroge sur la rentabilité à long-terme de ces points de vente. Ne risquent-ils d’ailleurs pas de dégrader la rentabilité d’autres points de vente ? En effet, 25% du CA de LVMH en France provenant de touristes étrangers on peut donc se demander si on ne va pas tout simplement assister à un déplacement des achats. L’Europe en pâtirait dès lors.

Mon avis :

Outre les interrogations soulevées ci-dessus il me semble opportun de rappeler ce que Bourdieu disait du luxe. Dès 1979 Bourdieu montrait qu’un des buts de la consommation était de se distinguer et de chercher l’identification dans l’éloignement avec la classe sociale inférieure. Toutefois, la consommation de masse ayant été rendue possible en Europe de l’Ouest depuis les années 1970, la consommation en elle-même n’a plus été un élément d’identification. Tout le monde étant devenu équipé s’est alors développé une approche par individu. Les classes n’étaient plus une représentation de notre place dans la société et les marques ont donc pris le relais et assumé ce rôle de différenciateur.

Dans la course à la consommation le crédit a permis aux classes plus modestes d’acheter leur part de rêve et de « se mettre à niveau ». Comme un élastique qui se tend et se détend le fossé entre individus ne se comble que pour mieux se creuser par la suite; cette course est sans fin car c’est ici que se situe la raison d’être du luxe. Vous n’achetez pas un produit LVMH pour votre propre plaisir mais uniquement pour le déplaisir des autres pourrait-on dire.

Dans ce contexte sociétal l’ouverture de nouveaux points de vente est une stratégie logique pour les marques de luxe. Toutefois j’oserais dire que les segments de la population visés devraient être non pas les plus riches mais bien les classes plus modestes en quête d’identification. Car ce sont bien ces classes moyennes qui font les beaux jours des marques de luxe.

J’adore laisser mon public analyser les petits détails qui composent les emballages Bonne Maman. C’est un exemple à la portée de tous mais néanmoins révélateur des astuces marketing qui peuvent être utilisées pour influencer notre comportement. Prenez par exemple l’impression à carreaux rouge et blanche, réminiscence des pots de confiture d’antan, appliquée sur le haut de l’emballage ; ou encore cette calligraphie en pleins et déliés, héritage d’une époque où les enfants apprenaient à écrire à la plume avec un encrier sur leurs pupitres. Pour finir observez attentivement l’image de ces biscuits aux amandes (les financiers) dans une posture impossible. La photocomposition a été retravaillée de manière à lui donner aspect un peu passé, délavé, presque vintage, en ligne avec les autres éléments constitutifs de l’emballage.

L’iconographie originale signée Bonne Maman.

Crédits : MT4U

L’iconographie copiée par une marque de distributeur (MDD)

Crédits : MT4U

Tout est tellement cohérent dans cet exemple que j’en suis venu à me demander comment un concurrent à pu ne reprendre qu’un seul de ces élément en ignorant l’ensemble. Voici en effet l’emballage d’une marque « low-cost » proposée chez Match. La ressemblance saute aux yeux.

Mon avis :

C’est très bien d’être inspiré et de s’inspirer des bons élèves. Ceci dit, si vous copiez, faites au moins l’effort de comprendre ce que vous copiez et pourquoi.

Je suis récemment tombé en extase devant la vitrine du magasin Vuitton de Bruxelles (situé avenue de la Toison d’Or pour ceux qui aimeraient y faire un tour). C’est simple, attractif visuellement, impactant and assez complexe pour être en ligne avec le positionnement haut-de-gamme de Vuitton.

Contrairement à bien d’autres magasins il n’y a qu’UN produit dans chaque vitrine.

Contrairement à bien d’autres magasins il y a une HOMOGENEITE entre chaque vitrine.

Contrairement à bien d’autres magasins il y a de l’ORIGINALITE.

Contrairement à bien d’autres magasins il y a une HISTOIRE à raconter.

Mon avis :

Les flèches sont là pour vous rappeler l’époque révolue pendant laquelle les clients de Vuitton étaient des aventuriers à part entière, emmenant avec eux leurs malles siglés du fameux monogrammes dans des contrées reculées à la rencontre de peuples et de cultures différents. Cet esprit d’aventure est toujours présent dans chacun des produits Vuitton et en devenant vous-même client de la marque c’est un peu de cet héritage qui vous est transmis ; vous devenez vous-même un aventurier dans la jungle urbaine.

De quoi s’agit-il au juste ? Vous trouverez une excellente explication scientifique du principe de Lytro sur leur site. Mais laissez-moi vous expliquer avec mes mots. Jusqu’à maintenant faire une photo revenait à prendre un cliché en 2D de ce que vous aviez devant vous : certaines zones pouvaient rester flou (que ce soit voulu ou pas), tout dépendant de l’objet sur lequel vous faisiez le point et du zoom. La technologie proposée par Lytro vous permet de faire le point ou de zoomer à volonté une fois rentrer chez vous. Vous n’avez plus besoin de faire ces opérations lors de la prise de vue ; les fichiers générés par l’appareil vous permettent de tout faire chez vous une fois rentré. Il s’agit véritablement d’une nouvelle manière de concevoir la prise de vue et la photographie en général.

Malgré tout je reste très sceptique sur les chances de succès de ce produit. Tout d’abord parce que la résolution des images (1Mp) est encore trop basse et ne correspond pas aux référentiels du moment (le moindre téléphone mobile a une caméra de 5 Mp). Cette résolution de 1Mp sera donc insuffisante pour les besoins les plus courants (par exemple l’impression d’image). De plus le prix de l’appareil est encore élevé puisque le modèle d’entrée de gamme s’affiche à 399$ et le modèle haut de gamme, embarquant plus de mémoire, à 499$. Le consommateur Lambda ne pourra s’empêcher de comparer ces prix avec le seul objet approchant dans son référentiel, c’est-à-dire l’appareil photo numérique, et à ce petit jeu-là Lytro va être le grand perdant.

Mon avis :

A côté des arguments techniques il y a des raisons plus profondes, en relation avec le comportement du consommateur et la stratégie d’entreprise, qui me font penser que Lytro ne réussira ni à dominer le marché, ni même à survivre.

D’un côté la théorie de l’innovation nous enseigne que les premiers entrants sont rarement (voire jamais) les gagnants. Il vous suffit de lire les études Clayton Christensen, parfaitement applicables dans le cas présent car il s’agit d’un produit de nature informatique. Si on suit la courbe d’adoption de Rogers, Lytro finira forcément entre les mains de passionnés de technologie, ce qu’on appelle des « early adopters ». Les besoins auxquels Lytro répond sont en effet assez spécifiques et limités aux fans de photo qui prennent le temps de retoucher leurs œuvres numériques. Mais pour le commun des mortels, qui se contente de prendre une photo et de la regarder de manière très épisodique sans même l’imprimer, jouer avec les fichiers, zoomer et faire le point risquent de ne pas être considéré comme une activité des plus importantes.

D’un autre côté, compte tenu du fait que la technologie de Lytro pourrait bien présenter un intérêt certain pour les utilisateurs avancés et les professionnels, mon pronostic est que cette technologie sera proposée à terme par des fabricants qui ont la légitimité nécessaire dans ce segment de marché. Je pense ici à Canon et Nikon en particulier qui ont déjà réussi avec brio à intégrer les fonctionnalités vidéo dans leurs appareils ; à tel point d’ailleurs qu’un film entier a été tourné avec le D800, dernier né de la gamme Nikon. Intégrer la technologie de Lytro pourrait dès lors devenir une option intéressante dans un souci d’innovation et de renouvellement du matériel.

Y-a-t-il de l’espoir pour Lytro ? Certainement, mais ni dans le segment visé, ni à ces niveaux de prix. Lytro est avant tout une technologie « fun » et elle doit donc être intégrée dans des appareils servant ce besoin. A ce jour la meilleure option d’après moi est l’intégration de la technologie Lytro dans les téléphones mobiles. Je ne suis pas un physicien et je ne pourrai donc pas vous dire si cela est techniquement possible. Cependant, l’utilisation quasi permanente qui est faite du mobile dans un souci de distraction, la convergence de toutes les fonctionnalités dans le terminal mobile (HTC sort au deuxième trimestre un téléphone mobile avec beamer intégré), font qu’il s’agit de l’unique option pour Lytro. C’est à cette condition que Lytro pourra ne pas souffrir de la concurrence des acteurs du haut de gamme et toucher un maximum d’utilisateurs.

Jean-Pierre Robin fait dans sa tribune un parallèle intéressant avec l’Allemagne. Le modèle économique d’outre-rhin (dont plus de 18% du PIB repose encore sur l’activité industriel alors que la France se contente de 11% et la Belgique de 13%) n’est pas imitable en l’état. Même portée aux nues par les gouvernements européens pour la vigueur de sa croissance et sa résistance à la crise, l’Allemagne reste inimitable en ceci qu’elle a su, à l’instar de la Chine, développer un tissu d’entreprises de petite taille (PME) gravitant autour des grands noms que l’on connait. Ces PME se sont hautement spécialisées (je donnais un exemple anecdotique dans un billet récent sur Rolls-Royce) et participent à l’avantage concurrentiel de l’Allemagne sur les autres pays d’Europe (on pourrait toutefois opposer à M. Robin l’exemple de l’Italie, également largement basé sur les PME, mais dont l’efficacité a été plombée par 10 ans de stagnation sous l’ère Berlusconi).

En conclusion les comparaisons avec le modèle allemand seraient vaines et l’appel des politiques à « imiter » la politique allemande irréaliste dans une optique de relance économique. Mais dès lors, que nous reste-t-il ?

Mon avis :

Si vous ne deviez retenir qu’une illustration de cette proximité opérationnelle, ce serait celle de l’usine Porsche de Leipzig (où sont fabriqués les modèles Cayenne et Panemera) ne dispose que d’un stock de 60 minutes pour les pièces destinées à être assemblées sur la ligne de production.

Bruxelles est décidément riche en excellent exemples de cette tendance publicitaire actuelle. La banque privée Delen nous offre en effet un exemplaire unique de bâche publicitaire à proximité immédiate du Parc du Cinquantenaire.

Le bâtiment en rénovation est recouvert de cette bâche dont le message (« it takes time to grow beautiful things ») est directement lié à la composition même de la bâche puisque de vrais arbres y sont « attachés ». Ce message est également un subtil rappel de la mission de la banque qui est de faire grandir le patrimoine de ses clients.

Mon avis :

Cet exemple souligne encore une fois, s’il était besoin de le faire, le caractère « in » des bâches publicitaires qui vont à contre-courant des tendances actuelles en matière d’affichage. Il faut également souligner que l’utilisation qui en est faite par Delen est particulièrement pertinente, tant sur le fond que sur la forme. La simplicité et le professionnalisme qu’inspirent la bâche sont toute à fait en ligne avec les objectifs de communication et de positionnement d’un établissement de ce type.

Si les concepteurs de cette bâche veulent nous accorder une interview, ils sont les bienvenus.

Le film s’appelle l’Odyssée et a été diffusé pour la première fois le 4 Mars 2012 sur TF1 entre le journal de Claire Chazal et le film du dimanche soir. Il contient une multitude de références à l’univers de Cartier, à commencer par la panthère qui commence son voyage au Grand Palais à Paris pour traverser ensuite la Russie, la Chine et l’Inde avant de revenir place Vendôme.

Deux ans de travail et quatre millions d’Euros ont été nécessaires pour la réalisation.

D’un côté Volkswagen est devenu le numéro 2 mondial en unités produites, juste derrière General Motors qui résiste encore un peu mais dont l’hégémonie autrefois incontestée ne va plus tarder à tomber. L’ogre allemand avait déjà fait avalé Toyota, dont les statistiques avaient il est vrai été mises à mal par le tsunami de 2011. General Motors avait déjà posé un genoux à terre lorsqu’il avait du se déclarer en faillite (pour suite rebondir) mais sa rentabilité est loin de celle de VW.

De l’autre côté le groupe Swatch a encore renforcé sa position de leader grâce à une augmentation deux chiffres de son chiffre d’affaire et de ses bénéfices. Jamais auparavant un groupe horloger n’avait gagné autant d’argent, tant et si bien que Swatch a annoncé le recrutement de 1000 nouveaux collaborateurs pour 2012 (ce qui correspond à une augmentation de 5% du nombre d’employés).

Les deux groupes, VW et Swatch, bénéficient à plein de la croissance asiatique ainsi que d’un positionnement unique : le « Made in Germany » d’un côté et le « Made in Switzerland » de l’autre. Les deux marques représentent également ce qui se fait de mieux dans leurs secteurs respectifs en termes de qualité. Les deux marques sont également très similaires en termes de comportement du consommateur ; elles produisent toutes les deux des produits qui confèrent un statut à son propriétaire (on parle de produit « statufiant »). Et pour finir, un point commun et non des moindres est leur stratégie d’entreprise.

A l’époque de Piëch, Volkswagen a segmenté à tout-va (presque à outrance pouvait-on lire alors) et à opéré ce qu’on pourrait appeler une intégration horizontale. Tous les types de consommateurs pouvaient alors trouver leur bonheur dans la gamme : VW était la marque refuge, Seat le pendant sportif et Skoda celui low-cost. Des véhicules les plus abordables (Skoda) au plus luxueux (Lamborghini et Bentley) en passant par le haut-de-gamme (Audi) tout était désormais disponible et réalisé au meilleur prix grâce à des partages de plateformes.

Swatch procéda de la même manière. Tout commença avec une intégration classique verticale à une époque où la mode était à la « désintégration ». Swatch acheta tous ses fournisseurs un à un, du fabricant de ressorts à celui de boîtiers en passant par ETA, le spécialiste des mouvements. Swatch alla d’ailleurs si loin qu’il en vint à bénéficier d’une situation de monopole. Le génie de feu Hayek fut de procéder à une intégration horizontale en même temps. L’argent dégagé par la marque Swatch lui permit de racheter d’autres marques dans tous les segments : Breguet, Blancpain, Omega, Flik Flak, … là aussi tous les consommateurs pouvaient y trouver leur bonheur.

Mon avis :

Un parcours stratégique de plus de 10 ans a conduit Swatch et Volkswagen à opérer des choix qui les ont transformé d’entreprise mono-marque éponyme à des groupes multi-marques. Cette transformation est une application presque « à la lettre » des cours de marketing que Kotler ne renierait pas. Identifiez un segment rentable, développez une offre adaptée et lancez-vous sur le marché. C’est exactement ce qui a été fait et les résultats de 2012 reflètent également une excellence opérationnelle à tous niveaux : partage des composants et des plateformes pour VW, partage des composants et des mouvements pour Swatch.

La question se pose toutefois de savoir combien de temps cette stratégie restera la meilleure. Comme toute chose en business il y a des cycles, et les marchés évoluant les entreprises doivent s’adapter à chaque instant. La croissance asiatique ralentit déjà. Le chiffre d’affaire qui y est généré a baissé chez Swatch, et le stock de voitures neuves a atteint un sommet chez VW (100000 unités au lieu de 50000 sur les 9 derniers mois). Comment les deux groupes vont-ils faire face à ce nouveau défi ?